Kundenorientierte Arbeitsablaufplanung im Vertrieb als marketingstrategisches Problem


Diplomarbeit, 1999

117 Seiten, Note: 1


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Grundlagen
1.1 Problemstellung
1.1.1 Einleitung
1.1.2 Gang der Untersuchung
1.2 Eingrenzung des Betrachtungsgegenstands
1.2.1 Strategisches Marketing
1.2.2 Vertrieb als Marketingfunktion
1.2.3 Dimensionen der Kundenorientierung

2 Vorgehensweise bei der Arbeitsablaufplanung
2.1 Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management
2.2 Vorgehensmodelle: Wasserfallmodell, Prototyping und Zyklusmodell

3 Prozeßorientierung als Basis der Arbeitsablaufplanung
3.1 Prozeßorientierte Organisation
3.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation vs. Prozeßorganisation
3.1.2 Merkmale und Ausprägungen von Prozessen
3.1.3 Ziele des Prozeßkonzeptes
3.1.4 Kernelemente der Prozeßorientierung
3.1.5 Probleme der prozeßorientierten Organisationsgestaltung
3.2 Ausgewählte prozeßorientierte Managementphilosophien
3.2.1 Innovative Managementphilosophie
3.2.2 Evolutionäre Managementphilosophie
3.3 Produktionsprozeß im Vergleich zum Vertriebsprozeß

4 Tools der Arbeitsablaufplanung
4.1 Interne Tools: Interviews, Gruppendiskussionen, Workshops
4.2 Externe Tools: Quantitative und qualitative Messung der Kundenzufriedenheit
4.3 Ganzheitliche Tools
4.3.1 Benchmarking
4.3.2 Prozeßanalysemethoden und -software

5 Phasen der Arbeitsablaufplanung
5.1 Prozeßoptimierung
5.1.1 Projektvorbereitungsphase
5.1.2 Erhebungsphase mit Schwachstellenanalyse
5.1.3 Ist-Modellierung
5.1.4 Soll-Modellierung
5.2 Prozeßmanagement
5.2.1 Implementierung und Anwendung
5.2.2 Evaluierung
5.3 Workflow Management und Workflow-Management-Systeme

6 Einfluß moderner Vertriebstechnologien auf die Arbeitsablaufplanung
6.1 Technologien im direkten Absatzweg
6.1.1 Home-Shopping, Home-Delivery
6.1.1.1 Grundlagen von Home-Shopping und Home-Delivery
6.1.1.2 Einfluß des Home-Shopping und Home-Delivery auf die Arbeitsablaufplanung
6.1.2 Electronic Commerce
6.1.2.1 Grundlagen des Electronic Commerce
6.1.2.2 Einfluß des eCommerce auf die Arbeitsablaufplanung
6.1.3 Computer Aided Selling
6.1.3.1 Grundlagen des Computer Aided Selling
6.1.3.2 Einfluß des Computer Aided Selling auf die Arbeitsablaufplanung
6.2 Technologien im indirekten Absatzweg
6.2.1 Efficient Consumer Response
6.2.1.1 Grundlagen des Efficient Consumer Response
6.2.1.2 Einfluß des Efficient Consumer Response auf die Arbeitsablaufplanung
6.2.2 eCommerce Marktplatzkonzept
6.2.2.1 Grundlagen des eCommerce Marktplatzkonzeptes
6.2.2.2 Einfluß des eCommerce Marktplatzkonzeptes auf die Arbeitsablaufplanung

7 Kritische Würdigung und Ausblick

Anhang
Anhang A: Interview mit Herrn Anton J. Schmidt – Ethicon / Johnson&Johnson
Anhang B: Interview mit Herrn Thomas Reuther – Union Deutsche Lebensmittelwerke
Anhang C: Interview mit Herrn Jürgen Bachmann – fischerwerke
Anhang D: Fragebogen zu Verbesserungspotentialen im Arbeitsablauf
Anhang E: Evolutionäre vs. innovative Anpassungen
Anhang F: FedEx Tracking Information

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit

Abbildung 2: Marketingstrategische Ausrichtungen im Laufe der Zeit

Abbildung 3: Umfeld und Aufgaben der strategischen Marketingplanung

Abbildung 4: Zusammenhang von Vertriebssystem, Absatzwegen und Absatzform

Abbildung 5: Verbundenheits- vs. Gebundenheitsstrategie

Abbildung 6: Einflußfaktoren des Nettonutzens eines Angebots aus Kundensicht

Abbildung 7: Verbundenheitsstrategie

Abbildung 8: Wasserfallmodell

Abbildung 9: Ebenen der Prozeßausrichtung & Phasen der Arbeitsablaufplanung

Abbildung 10: Elemente eines Prozesses

Abbildung 11: Sequenz von innovativen und evolutionären Prozeßanpassungen

Abbildung 12: Ausschnitt eines exemplarischen Produktionsprozesses

Abbildung 13: Ausschnitt eines exemplarischen Vertriebsprozesses

Abbildung 14: Einsatzbereiche des Electronic Commerce

Abbildung 15: Transaktionstypen im eCommerce

Abbildung 16: eCommerce im indirekten Absatzweg: Marktplatz-Konzept

Abbildung 17: Gesamtmodell der Arbeitsablaufplanung

Abbildung 18: Fragebogen zu Verbesserungspotentialen im Arbeitsablauf

Abbildung 19: Evolutionäre vs. innovative Anpassungen

Abbildung 20: Online Tracking Information von Federal Express

1 Grundlagen

1.1 Problemstellung

1.1.1 Einleitung

Beginnend etwa ab Mitte der sechziger Jahre haben sich grundlegende Marktstruktur­veränderungen vollzogen, die inzwischen nahezu alle Branchen bzw. Märkte erfaßt haben: die Wandlung von sog. Verkäufermärkten zu Käufermärkten. Dies brachte eine Schwerpunktverlagerung im Zielsystem der Unternehmen mit sich. Verkäufermärkte weisen oft eine Korrelation von hohen Kapazitätsauslastungen und Gewinn auf, Käufermärkte brachten jedoch ein gänzlich neues Käuferverhalten hervor. Aufgrund der großen Auswahlmöglichkeiten können die Nachfrager das aus ihrer Sicht beste Angebot auswählen. Dadurch stellt eine konsequente Kundenorientierung die zentrale Voraussetzung für den Unternehmenserfolg dar und die betriebswirtschaftlichen Kriterien Qualität, Zeit (inkl. Flexibilität) und Kosten haben sich zu entscheidenden wettbewerbsstrategischen Parametern entwickelt. Des weiteren bewirken globale Datennetze sowie die Leistungssteigerung, Miniaturisierung und Verbreitung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien bedeutende Veränderungen. Es zeichnen sich neue Formen der Gestaltung von betrieblichen Prozessen mittels dieser Technologien ab. Andererseits stehen der Kundenorientierung neue Kommunikations- sowie Distributionskonzepte offen, die durch die weltweite Transparenz jedoch auch zunehmenden Wettbewerb bedeuten.

Viele Unternehmen zeigen ein mangelndes Verständnis für die neuen Heraus­forderungen, haben Angst, sich diesen zu öffnen, oder scheuen den hohen Kosten- sowie Zeitaufwand. Da jedoch die Umweltbedingungen gleichzeitig komplexer werden und sich dynamisch verhalten, entstehen hier strukturelle Defizite in den betrieblichen Abläufen.

Diese externen Entwicklungen und unternehmensinternen Schwächen zeigen deutlich, daß eine effiziente Leistung nur erbracht werden kann, wenn man sich der Wertschöpfungskette annimmt, diese reorganisiert oder schrittweise verbessert und effektiv auf ein Ziel ausrichtet, auf das letzte Glied, den Kunden.[1] Ein Unternehmen, das wettbewerbsfähig bleiben möchte, muß stets die Qualitäts- und Werterwartungen der Konsumenten erfüllen und zukünftige antizipieren. Die dabei unter strategischen Gesichtspunkten des Marketing zu planenden Arbeitsabläufe, ihre Gestaltungs­möglichkeiten und -werkzeuge sowie aktuelle betriebswirtschaftliche und techno­logische Tendenzen werden im folgenden für den Unternehmensbereich Vertrieb analysiert.

1.1.2 Gang der Untersuchung

Zunächst wird im Kapitel 1 der übergeordnete Rahmen der Arbeit dargestellt, wobei der Betrachtungsgegenstand in einer jeweils am Anfang der Abschnitte befindlichen Grafik schwarz hinterlegt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 1: Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit

Das strategische Marketing, dessen Grundgedanken im folgenden Abschnitt 1.2.1 dargelegt und vom strategischen Management einerseits und operativen Marketing andererseits abgegrenzt werden, legt dabei das Fundament für alles Folgende. Die beiden anschließenden Abschnitte stellen den Vertrieb, der Fokus dieser Arbeit innerhalb des Marketing-Mix ist, und das Konzept der Kunden­orien­tierung dar. Alle anschließenden Kapitel behandeln die Schnittmenge von Vertrieb und Kundenorientierung. Sie befassen sich daher mit den Prozessen im Vertrieb unter Beachtung der Kunden­orientierung sowie des strategischen Marketing als generelles Fundament. Kapitel 2 betrachtet zunächst die Vorgehensweise bei der Arbeits­ablaufplanung. Hierbei werden die einzelnen Stufen der Prozeßausrichtung - die Prozeßorientierung, die Prozeßoptimierung, das Prozeßmanagement und die Workflow-Management-Systeme - kurz hinsichtlich ihres Zusammenhangs erläutert sowie die verschiedenen Vor­gehensmodelle zur Planung dargelegt. Im Kapitel 3 wird zunächst die unterste Ebene der Prozeßausrichtung, die Prozeß orientierung, mit ihrem organisatorischen Hintergrund, den Zielen, ihren Kern­elementen und Management­philosophien analysiert. Anschließend wird ein Produktions- einem Vertriebsprozeß gegen­übergestellt, um möglicherweise Erkenntnisse für die Ablaufplanung im Vertrieb aus den Erfahrungen des Produktionsbereichs zu gewinnen. Kapitel 4 stellt die Werkzeuge der Prozeßplanung dar: zum einen intern verwendete Tools wie Interviews, Diskussionen und Workshops, zum anderen externe Tools zur Messung der Kunden­zufriedenheit. Ganzheitlich angewendete Werkzeuge stellen das Benchmarking und schließlich die Prozeßanalysemethoden und –software dar. Im dann folgenden Kapitel 5 sollen die nächst höheren Ebenen Prozeß optimierung und - management mit ihren jeweiligen Phasen wie bspw. Erhebung, Ist- und Sollmodellierung genau beschrieben und mit Vertriebsspezifika verdeutlicht werden. Die Umsetzung der Arbeitsabläufe im Rahmen der höchsten Prozeßausrichtungsebene, den Workflow-Management-Systemen, wird im anschließenden Abschnitt verdeutlicht. Hierbei werden alle gewonnenen Daten und Erkenntnisse zu den betrieblichen Prozessen in EDV-Systeme übertragen und von diesen gesteuert. Mit modernen Technologien im direkten und indirekten Absatzweg beschäftigt sich Kapitel 6. Home Shopping, eCommerce, Computer Aided Selling und Efficient Consumer Response revolutionieren die Vertriebsprozesse entscheidend und sollen daher hinsichtlich ihrer Grundlagen und ihres Einflusses auf die Arbeitsablaufplanung beschrieben werden. Kapitel 7 faßt schließlich die Ergebnisse dieser Arbeit unter Beachtung der von mir geführten Interviews (siehe Anhang A bis C) zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

1.2 Eingrenzung des Betrachtungsgegenstands

1.2.1 Strategisches Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Strategisches Marketing wurde nach dem Beginn des Wan­dels von Verkäufer- zu Käufermärkten Ende der 50er Jahre und als Folge von Überlegungen hin­sicht­lich Marktdurch­dringung, Marktentwicklung, Produkt­ent­wick­lung und Diversifikation Anfang der 60er Jahre erst­mals genannt und vom Management aktiv verfolgt.[2] Populär wurde dieses

jedoch erst Anfang der 80er Jahre aufgrund einer zunehmenden Komplexität der Umwelt bezüglich Wettbewerb, Handel und Konsumenten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schließmann (1995), S. 24.

Abbildung 2: Marketingstrategische Ausrichtungen im Laufe der Zeit

Strategisches Marketing muß bei funktionaler Betrachtung vom strategischen Management und operativen Marketing getrennt werden. So beschäftigt sich das strategische Management mit der Steuerung und Koordination der langfristigen Entwicklung des Unternehmens, legt die konzeptionelle Gesamtsicht der Unter­nehmens­politik und somit die Bereiche, in denen das Unternehmen tätig werden sollte, fest und formuliert die Vision und Leitideen. Das strategische Marketing legt Geschäftsfeldziele fest und definiert Geschäftsfeldstrategien, also z.B. den Umfang der Marktabdeckung und die Art der anzustrebenden Wett­bewerbs­vorteile.[3] Darauf folgt eine Konkretisierung der Marktteilnehmerstrategien. Hierunter fallen generelle Verhaltens­weisen (ggü. den Marktteilnehmern) und der Grad der Differenzierung hinsichtlich unterschiedlicher Marktsegmente. Schließlich wird das für die Umsetzung der Strategie benötigte Budget geplant.[4] Die Formulierung von Marketinginstrumenten-Zielen und die Festlegung entsprechender Maßnahmen bzw. des Budgets für diese konkreten Fälle wird dagegen im operativen Marketing vorgenommen.[5]

Entscheidungsträger beim strategischen Management bzw. der strategischen Unternehmensplanung ist die Unternehmensleitung, beim strategischen Marketing die Sparten- bzw. Geschäftsfeldleitung und beim operativen Marketing das Produktmanagement. Entscheidungsobjekt ist bei der strategischen Unternehmens­planung das gesamte Unternehmen, bei der strategischen Markting­planung ein einzelnes Geschäftsfeld. Beide sind langfristig ausgerichtet und daher in ihrer Entscheidungsstruktur komplex. Das operative Marketing beschäftigt sich mit Teilbereichen einzelner Produktgruppen und ist zeitlich eher kurzfristig ausgelegt. Der Entscheidungsprozeß beruht bei den ersteren auf schlecht strukturierten Problemstellungen, hohem Abstraktionsgrad und verlangt tendenziell mehr innovatives und kreatives Denken und Handeln. Operatives Marketing ist allgemein berechenbarer und beinhaltet häufig Routinearbeit.

Betrachtet man die Entwicklung von Strategien, so lassen sich folgende Phasen, die zyklisch durchlaufen werden und in Abbildung 3 dargestellt sind, erkennen: Analyse, Prognose, Planung, Implementierung und Kontrolle. Der Planungs prozeß, der die Ableitung von Zielen, Maßnahmen und Ressourcenallokationen beinhaltet, stellt dabei den Kernbereich der Strategieentwicklung und auch dieser Arbeit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert (1994), S. 26.

Abbildung 3: Umfeld und Aufgaben der strategischen Marketingplanung

Die oben dargelegte Sichtweise spiegelt die wissenschaftliche Auffassung der 80er Jahre wider (vgl. Abbildung 2), die in einigen Unternehmen bis heute nicht etabliert wurde. Modernes Marketing stellt dagegen ein integratives Konzept dar, das alle Aktivitäten der Wertschöpfungskette auf den Kundennutzen ausrichtet, um dadurch komparative Wettbewerbsvorteile zu erzielen.[6] Dazu wird nicht mehr isoliert der Absatzmarkt betrachtet, sondern der gesamte Markt mit allen Geschäftsbeziehungen auf Absatz- sowie auf Nachfrageseite. Eine erweiterte Kundendefinition führt zur Verfolgung des sog. Stakeholderansatzes.[7] Bei diesem werden alle mit dem Unternehmen in einem Markt in Beziehung stehenden Personen, Gruppen oder Gesellschaften fokussiert, die das Unternehmen in bestimmter Weise beeinflussen können und sich einen spezifischen Nutzen von ihm erwarten. Das heißt, ihre Bedürfnisse und Wünsche müssen erkannt und – nach strategischen Festlegungen unterschiedlich stark – berücksichtigt werden.[8] Marketing ist in dieser modernen Form der eigentliche Kern strategischer Unternehmensführung.[9] D.h., daß strategische Unternehmensplanung und Marketingplanung – ebenfalls in der oberen Abbildung 3 - miteinander verschmelzen. Selbstverständlich müssen auch bei dieser Ausrichtung traditionelle Marketingbereiche wie Produktpolitik, Distribution etc. strategisch und operativ geplant sowie umgesetzt werden. Der sog. Marketing-Mix, den Kotler als „die Kombination aus den Marketinginstrumentarien, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt einsetzt“[10], definiert, läßt sich durch das 4-P-System darstellen: p roduct, p rice, p lace and p romotion. Dahinter verbergen sich die klassischen Marketingaktivitäten: Produkt- und Programmpolitik (product), Preis-, Kontrahierungs- bzw. Entgelt- und Konditionenpolitik (price), Distributionspolitik (place) und Kommunikationspolitik bzw. Marktbearbeitung (promotion).[11] Der Schwerpunkt liegt im folgenden auf dem Bereich „place“ bzw. „Distribution“.[12]

1.2.2 Vertrieb als Marketingfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Distribution umfaßt aus funktionaler Sicht alle An­strengungen, die nötig sind, um den anvisierten Käufern die Produkte zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge und Qualität am richtigen Ort verfügbar zu machen. Institutio­nell betrachtet ist die Distribution die Gesamtheit aller betriebs­eigenen und –fremden Verkaufsorgane, deren Auf- gabe die Weiterleitung der Produkte bis zum Endkunden ist. Innerhalb der Distributionspolitik, die kurzfristig schwer korrigierbar ist und daher langfristig-strategisch geplant werden muß, wird zunächst die akquisitorische Distribution betrachtet. Diese zielt auf die Anbahnung von Kontakten zu den Abnehmern, um letzt­endlich Geschäftsabschlüsse zu erreichen. Als zu planende Elemente beinhaltet die akquisitorische Distribution das Vertriebssystem, die Absatzform und den Absatzweg, deren mögliche Kombinationen in Abbildung 4 dargestellt sind.[13]

Beim Vertriebssystem muß grundsätzlich zwischen zentraler Vertriebsorganisation, welche durch die Abwicklung an einer Stelle eine große Einflußnahme der Geschäftsleitung erlaubt,[14] und dezentraler Vertriebsorganisation unterschieden werden. Letztere kann folgendermaßen ausgestaltet sein: (1) Ein werkseigenes Vertriebssystem besteht aus rechtlich und wirtschaftlich unselbständigen Verkaufsniederlassungen oder Verkaufsfilialen. Sie sind in organisatorischer, finanzieller und personeller Hinsicht ein Teil der Hauptverwaltung. (2) Das werksgebundene Vertriebssystem in Form von z.B. Tochter­gesellschaften, Franchising etc. weist im Unterschied zu (1) eine rechtliche Selbständigkeit und in organisatorischer, finanzieller und personeller Hinsicht nur eine Bindung auf. Die letzte Variante ist ein (3) rechtlich und wirtschaftlich aus­geglie­der­ter Vertrieb, z.B. in Form freier Vertriebs­gesellschaften oder Verkaufssyndikate.[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 4: Zusammenhang von Vertriebssystem, Absatzwegen und Absatzform

Im Rahmen der Organisation des Vertriebssystems muß weiterhin eine Entscheidung über den Absatzweg/Vertriebskanal getroffen werden. Dieser besteht aus allen Organisationen, die daran beteiligt sind, die Produkte/Leistungen an die potentiellen Kunden heranzutragen bzw. ihnen zugänglich zu machen.[16]

Der Absatzweg kann (1) direkt gestaltet sein.[17] Dies ist der Fall, wenn der Hersteller unmittelbar an die eigentlichen Bedarfsträger liefert. Das kann über den sog. Heimdienst an der Haustür, wie es bspw. bei Avon, Vorwerk oder Eismann praktiziert wird,[18] durch Postversand, wie es bspw. Otto-Versand oder Dell handhaben, oder durch eigene Verkaufsstellen[19], wie bspw. bei Pfaff-Nähmaschinen oder Tchibo, geschehen. Grundsätzlich findet sich der direkte Absatzweg eher im Investitionsgüterbereich, doch die eben genannten Beispiele sind stellvertretend für eine Tendenz, die auch bei Konsumgütern eine Intensivierung des direkten Kanals zeigt. Hierunter fallen auch die neuen Technologien und speziell der Bereich eCommerce, welcher im Abschnitt 6.1 genauer analysiert wird. Die grafische Zweiteilung des direkten Absatzweges in Abbildung 4 wurde gewählt, weil sich der ausgegliederte Vertrieb nur des Heimdienstes, Postversands und eCommerce bedient, während alle anderen Vertriebsorganisationen auch herstellereigene Verkaufsstellen nutzen können.

Beim indirekten Absatzweg (2) werden wirtschaftlich und rechtlich selbständige Handelsbetriebe in den Vertriebskanal vom Hersteller zum End­verbraucher eingeschaltet.[20] Diese Groß- und Einzelhändler stellen Absatz m ittler dar, die im eigenen Namen und auf eigene Rechnung Waren zum Zwecke der Weiter­ver­äußerung erwerben. Sie üben dabei Funktionen wie Lagerhaltung, Raumüberbrückung, Sortimentsfunktion, Kreditgewährung etc. aus,[21] vermindern die Kapitalbindung und entlasten die Distributionsfunktionen des Herstellers. In Abbildung 4 sind diese mit „ M “ gekennzeichnet. Hauptvorteile des indirekten Distributionskanals sind daher der verminderte organisatorische Aufwand für den Hersteller und die Möglichkeit einer breiten Massendistribution. Vorteile eines direkten Distributionskanals sind die un­mittel­bare Kontrolle des Absatzgeschehens, die unmittelbare Kommunikation mit den End­ab­nehmern und damit eine bessere Möglichkeit der Bedürfnisorientierung sowie das Wegfallen bzw. die Verminderung der Handelsabhängigkeit und der Handels­spanne. Die letztendliche Entscheidung für oder gegen einen direkten Absatzweg hängt von Produktcharakteristika wie Erklärungsbedürftigkeit und Verderblichkeit der Waren, kundenbezogenen Einflußfaktoren wie Image der Handelsbetriebe, Einkaufs­gewohnheiten, von handelsbezogenen und konkurrenzbezogenen Einflußfaktoren und Umwelteinflüssen sowie den sich daraus ergebenen Kosten- und Erlösprognosen ab. Manche Unternehmen verfolgen eine beide Wege nutzende Kombinationsstrategie. So vertreiben die Deutschen Lebensmittelwerke/Unilever[22], Dr. Oetker, Nestlé u.a. ihre Lebens­mittel indirekt z.B. über Verbrauchermärkte und direkt an z.B. die Gastronomie.

Weiterhin muß die Absatzform festgelegt werden. Hierbei unterscheidet man (1) betriebseigene und (2) betriebsfremde Verkaufsorgane.[23] Zu den betriebseigenen zählen u.a. Marketing-/Vertriebsleitung bzw. Geschäftsleitung, die einmalige und top-kunden-bezogene Verkaufsaufgaben wahrnehmen (Key-Account-Management), Reisende, Verkaufs­nieder­lassungen, Läden. Unternehmensfremde Verkaufsorgane, welche nicht selbst Eigentümer der abzusetzenden Produkte werden und somit kein Absatzrisiko tragen, sind bspw. Handelsvertreter, Kommissionäre und Makler. Sie werden auch als Absatzhelfer bezeichnet. Mit der Absatzform werden die Strukturen geplant, in denen der persönliche Kontakt zum Kunden aufgebaut wird. In der Abbildung 4 ist zu sehen, daß der persönliche Verkauf dabei zum einen direkt an den Endabnehmer - in Form eines industriellen Endabnehmers oder eines Konsumenten – und zum anderen an Handelsbetriebe erfolgt. Dabei sind b etriebseigene Organe mit „ B “ und betriebsfremde bzw. Absatz h elfer mit „ H “ gekennzeichnet.

Im indirekten Absatzweg werden zum Einzelhändler meistens einerseits Reisende und andererseits Handelsvertreter und Kommissionäre eingesetzt. Im Zweistufenkanal, der den Großhandel einschließt, agieren neben Reisenden und dem Key-Account-Management auch Vertriebssyndikate. Einen Einstufenkanal, der nur aus unmittelbar an den Endkonsumenten weiterverkaufenden Großhandel besteht, findet man u.a. im Agrarbereich. Für diese Vertriebsaufgabe werden hauptsächlich Makler eingesetzt.[24]

Darüber hinaus muß auch die physische Distribution der Produkte geplant werden.[25] Dahinter steckt die Überbrückung räumlicher und zeitlicher Distanzen zwischen Erstellung bzw. Verkauf des Produktes/der Leistung und ihrer Übergabe bzw. Inanspruchnahme. Dieser zweite Bereich hat ebenfalls marketingstrategisch eine sehr wichtige Funktion, da das Serviceniveau maßgeblich durch Lieferbereitschaft, Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit bestimmt wird.[26] Konkret bedeutet dies, daß für Lagerhaltung, Lagerhaus-/Depotsystem, Verpackung und Transport effiziente Waren- und Informationsflüsse gestaltet werden und eine Optimallösung zwischen möglichst hohem Serviceniveau einerseits und möglich niedrigen Logistikkosten andererseits angestrebt werden müssen.

Die Ausführungen über strategisches Marketing in Abschnitt 1.2.1 zeigten, daß der Kunde stets im Mittelpunkt jeglicher betrieblicher Planungen stehen muß und daß jene Fokussierung durch die moderne, integrierte Marketingauffassung noch verstärkt wird. Es muß jedoch auch beachtet werden, daß die Realisierung von Kundenwünschen nicht Selbstzweck ist, sondern nur dann Sinn macht, wenn durch sie eine Verbesserung der Gewinnsituation erreicht wird.[27] Im folgenden Kapitel soll nun die Kundenorientierung, welche einen weiteren thematischen Rahmen dieser Arbeit steckt, konkretisiert werden, um Erkenntnisse in spätere Planungsabläufe aufnehmen zu können.

1.2.3 Dimensionen der Kundenorientierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Formal wird im Marketing zwischen einer Pre-Sales- und After-Sales-Phase unterschieden.

In der Pre-Sales-Phase müssen alle Unternehmensbereiche zusammen­wirken, um ein Produkt auf den Markt zu bringen, das den Kunden zum Kauf anregt und zufrieden- stellt.[28] Hierzu ist vor­ab eine intensive Marktbeobachtung und Marktforschung nötig, die zeigt, welche Vorstellung hinsichtlich der Entwicklung bzw. Verfeinerung von Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmalen auf Kundenseite besteht. Zusammen mit antizipativen Managementüberlegungen (siehe S. 3 und Abbildung 2) ist das Unternehmen oder die Geschäftseinheit spezifisch auszurichten, um dem Kunden ein klares Bild von der Unternehmensleistung zu bieten. Mögliche Fokussierungen können bspw. Kosten- oder Produktführerschaft sein.[29] Wurde z.B. die Produktführerschaft als Geschäftsmodell gewählt, ist diese in den strategischen Unternehmensleitlinien festzuschreiben und durch oben erwähnte Marktforschungen für die einzelnen Geschäftsbereiche zu konkretisieren.

In der After-Sales-Phase muß durch ein Zufriedenheits-Controlling geprüft werden, welche Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale weiterentwickelt werden müssen. Außerdem kann durch gezielte Marketingmaßnahmen wie Beschwerdemanagement Unzufriedenheit nach dem Kauf in Zufriedenheit umgewandelt und die Bindung an das Unternehmen erhöht werden.[30] Letztendlich stellt sich das gesamte Gebilde als verzahntes System dar: Erkenntnisse aus der Nachkaufphase sind auch direkt für dann folgende Pre-Sales-Marktingmaßnahmen dienlich.

Das Konzept, bestehende Kunden in der After-Sales-Phase zu binden, fand besonders durch zunehmenden Wettbewerb, Märkte, die häufig von Stagnation geprägt sind, und den Paradigmenwechsel vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing immer mehr Anhänger in Unternehmen und Beratungsgesellschaften.[31] Die Gewinnung von Neukunden kostet im Durchschnitt fünf mal so viel, wie einen bereits gewonnenen zu behalten.[32] Die Bereitschaft zur Bindung bezüglich Parteien, Glaubensgemeinschaften und Partnern nimmt jedoch als allgemeine gesellschaftliche Tendenz ab. Daher ist es für Anbieter wichtig, besonders sensibel vorzugehen und zwei verschiedene Zustände der Bindung zu unterscheiden: die Verbundenheit und die Gebundenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bliemel/Eggert (1998), S. 44.

Abbildung 5: Verbundenheits- vs. Gebundenheitsstrategie

Als erste Möglichkeit ergibt sich daher für Unternehmen die Verfolgung einer sog. Verbundenheitsstrategie (siehe Abbildung 5). Wichtiger Bestandteil ist hierbei die Schaffung von Kundenzufriedenheit. Diese entwickelt sich bei einem positiven Saldo des Vergleichs von der Wahrnehmung der Produktleistung nach dem Kauf und den Erwartungen an die Leistung vor dem Kauf.[33] Sind beide Werte gleich hoch, so spricht man von einer Bestätigung, ist der Saldo negativ, liegt eine sog. negative Diskonfirmation oder Unzufriedenheit vor. Der Anbieter kann demnach auf der einen Seite die zu empfangende Wertsumme und deren Wahrnehmung über das Produkt, produktbegleitenden Dienstleistungen,[34] Mitarbeiter und das allgemeine Image beeinflussen (siehe Abbildung 6). Andererseits kann dieser auf die Kostensumme, die sich aus „monetären Kosten“, Kosten für Zeit, die in Zusammenhang mit dem Produkt für Kauf etc. aufgewendet werden muß, Kosten für Energie und psychischen Aufwand zusammensetzt, einwirken. Die Kundenzufriedenheit kann also über eine ganzheitliche Optimierung der Prozeßparameter Zeit, Qualität und Kosten erhöht werden. Weiterhin kann mittels kommunikations­politischer Maßnahmen auf die Erwartungen der Kunden eingewirkt werden. Dies ist jedoch nur sinnvoll, wenn der erwartete Nettonutzen nicht unter den des Wettbewerbs fällt, wodurch Käufe von vornherein ausgeschlossen werden würden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kotler/Bliemel (1999), S. 49.

Abbildung 6: Einflußfaktoren des Nettonutzens eines Angebots aus Kundensicht

Empirische Studien konnten nur einen schwachen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Wiederkaufabsicht feststellen,[35] so daß das Modell, welches bisher nur die aus einem kognitiven Prozeß hervorgegangene und auf der Vergangenheit basierende „Kundenzufriedenheit“ beinhaltete,[36] um die emotionale und zukunfts­orientierte Komponente „Vertrauen“ ergänzt wurde.[37] Der Anbieter kann durch Referenzen und das Herausstellen von Ähnlichkeiten zwischen ihm und dem Kunden über kommunikationspolitische Instrumente sowie durch die wiederholte, positive Gestaltung der Kundenzufriedenheit positiv auf die Vertrauens bildung einwirken.

Beide Elemente gemeinsam, also die kognitive Vergangenheitsorientierung der „Zufriedenheit“ und die emotionale Zukunftsorientierung des „Vertrauens“, führen zum Entstehen eines Zustands, der mit „Verbundenheit“ charakterisiert werden kann und der zustimmende Loyalität mit sich bringt. Diese wiederum bindet an das jeweilige Unternehmen, führt zu Folgekäufen und sichert somit den langfristigen Geschäftserfolg.[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bliemel/Eggert (1998), S. 40.

Abbildung 7: Verbundenheitsstrategie

Die Gebundenheitsstrategie wird häufig von wettbewerbsschwachen Anbietern verfolgt und versucht die Freiheit der Kunden durch den Aufbau von Wechsel­barrieren[39] einzuschränken. Diese Barrieren, die dem Kunden an und für sich keinen Nutzen bringen, werden von diesem jedoch bei Überkompensierung durch andere Vorteile in Kauf genommen. Wettbewerb, der in der Zukunft stattfinden würde, findet hierbei zum Eintrittszeitpunkt in die gebundene Austauschbeziehung statt. Der Verbraucher wägt zwischen Vertrauen in den Anbieter und Bindungsunsicherheit ab. Vertrauen kann jedoch nur durch wiederholte Zufriedenheit entstehen, was die Integration von Teilen der Verbundenheitsstrategie erfordert. Die sog. augmentierte Bindungsstrategie,[40] die wiederum nur von wettbewerbsstarken Unternehmen und deren Kundenmanagement umgesetzt werden kann, macht gerade für diese Unternehmens­gruppe häufig keinen Sinn, da sie durch die Hinzunahme der Gebundenheit auf Kundensegmente verzichten, die Dispositions freiheit schätzen.[41]

Untersuchungen zeigen, daß positive Erfahrungen mit Produkten oder Dienstleistungen durchschnittlich drei weiteren Personen mitgeteilt werden, negative dagegen oft bis zu zehn Personen.[42] Unzufriedene Kunden wandern i.d.R. ab oder reduzieren zumindest die Frequenz ihrer Käufe. Um den negativen Multiplikatoreffekt und die Zahl der enttäuschten Personen zu minimieren sowie die Erreichung eines Loyalitäts-Zustands der Kunden und eine Weiterempfehlung der Unternehmensleistungen zu fördern, benötigt man Wissen über die Konsumenten, welches dann eine fundierte Kunden­orientierung zuläßt.

Viele Unternehmen begnügen sich bei der Betrachtung der Zufriedenheit ihrer Kunden mit einer Analyse des Umsatzes, Marktanteils bzw. der Anzahl von Garantiefällen.[43] Diese Kriterien sind jedoch hinsichtlich des Untersuchungsobjekts wenig aufschluß­reich und zudem häufig falsch. Beispielsweise hat die konjunkturelle Entwicklung große Auswirkungen auf den Umsatz. Überdies greifen Kunden teilweise zu Produkten, weil sie als die am bequemsten einzukaufenden in einer Menge von - aus Sicht des Kunden - schlechten bzw. unzufriedenstellenden Waren erscheinen. Zudem führen auch Lieferschwierigkeiten anderer Hersteller zu einer Umsatz- bzw. Markt­anteils­verlagerung, die keine Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit zuläßt.

Für eine fundierte Analyse muß jedoch die direkte Einstellung des Kunden zur Unter­nehmens­leistung betrachtet werden. Zufriedenheitsprobleme können hierbei durch quali­tative Methoden und die Höhe der Kundenzufriedenheit durch quantitative Methoden erfaßt werden. Daher werden im Abschnitt 0 sinnvolle und übliche Mög­lich­keiten der Evaluation der kognitiven und vergangenheitsorientierten Kundenzufrieden­heit aufgezeigt, die neben anderen Tools der Feststellung von Prozeß­ineffizienzen dienen und Optimierungspotentiale aufzeigen.

Vor diesem Hintergrund wird die herausragende Bedeutung einer kundenorientierten Prozeßplanung im Vertrieb deutlich. Im folgenden Kapitel werden dazu die Vorgehensweise der Arbeitsablaufplanung analysiert und die Ebenen der Prozeß­aus­rich­tung betrachtet.

2 Vorgehensweise bei der Arbeitsablaufplanung

2.1 Von der Prozeßorientierung zum Workflow Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Insgesamt lassen sich vier Ebenen der Prozeßausrichtung eines Unternehmens unterscheiden.[44] Die Basis für eine effiziente Arbeitsablaufplanung stellt das Verständnis des Konstrukts der Prozeß­orientierung (1) dar, welches im folgenden Kapitel erläutert wird. Darauf aufbauend wird die Ebene Prozeßoptimierung (2) mit den Sub-Phasen Projekt-

vorbereitung, Erhebung/Schwachstellenanalyse sowie Ist- und Sollmodellierung dargestellt. Sie ist der Kernbereich der Arbeitsablaufplanung. Im Prozeßmanagement (3) werden die neuen Strukturen implementiert, angewendet, gesteuert und evaluiert, wodurch wiederum der Zyklus zur Prozeßoptimierung geschlossen wird (siehe Abbildung 9). Die Umsetzung aller bisherigen Erkenntnisse in Workflow-Management-Systeme (WMS) (4) und die Anbindung entsprechender Anwendungen wie Office-Applikationen, Groupware-Software sowie spezieller Workflow-Programme wird anschließend erläutert. Durch diese WMS können in einigen Vertriebsprozessen deutliche Erfolge hinsichtlich der Effektivität und Kundenorientierung der Prozesse erreicht werden.

Für eine effiziente Arbeitsablaufplanung können verschiedene Vorgehensmodelle herangezogen werden, die vorwiegend aus der Wirtschaftsinformatik bzw. dem Software Engineering entstanden sind und auch bei der Planung von Arbeitsabläufen Einsatz finden können. Traditionelle Life-Cycle-Modelle zeichnen sich durch einfache Strukturierung mittels sequentieller Abfolge der verschiedenen Phasen aus. Durch die Top-Down-Vorgehensmethode des Wasserfallmodells erfolgt über die Entwicklungszeit hinweg eine zunehmende Konkretisierung.[45] Die Kombination mit dem sog. Prototyping führt zum Zyklus- bzw. Spiralmodell. Dieses Modell wird vielfach für Planung von Prozessen angewendet und soll daher im folgenden hergeleitet werden.[46]

2.2 Vorgehensmodelle: Wasserfallmodell, Prototyping und Zyklusmodell

Das Wasserfallmodell wurde in den 60er Jahren entwickelt und verkörpert die unumkehrbare Abfolge von Phasen, die sich entsprechend der Kaskaden eines Wasserfalls anordnen.[47] Hierbei ist der fehlerfreie Abschluß einer Phase vor Beginn der nächsten zu gewährleisten. Durch einen Verification-and-Validation-Schritt innerhalb jeder Phase wird deshalb überprüft, ob a) das richtige (Teil-)Produkt bzw. die Leistung hergestellt bzw. erbracht wurde und b) dieses auf die richtige Art und Weise geschehen ist. Das Modell von Boehm weist Rückkopplungen zwischen den einzelnen Stufen auf, da in der Praxis häufig Sprünge in eine frühere Phase notwendig erscheinen.[48] Es wurde für die Softwareentwicklung konzipiert, ist jedoch abstrakt auf jedes zu planende Problem übertragbar:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Boehm, B. W. (1981), S. 36.

Abbildung 8: Wasserfallmodell

Das Modell ist sehr starr und trägt einer zunehmenden Umweltdynamik durch fehlende flexible Eingriffsmöglichkeiten keine Rechnung. Zudem bestehen Kommuni­ka­tions­defizite, welche zu Fehl­ent­wick­lungen führen können. Prüffähige Versionen des späteren Systems können hierbei erst zu einem relativ späten Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden. Dies erschwert die Berücksichtigung von Änderungswünschen.[49] Das Wasserfallmodell ist daher auf relativ einfache Struk­turen zugeschnitten und für komplexere Systeme bzw. Projekte nicht geeignet.[50]

Das Prototyping umfaßt die zur Erstellung von Prototypen nötigen Aktivitäten und deren systematische Anwendung. Ein Prototyp stellt dabei eine reale Vorab-Version des Zielsystems dar und dient Simulations-, Experimentier- und Demonstrationszwecken.[51] Beim vertikalen Prototyping werden ausgewählte Aspekte sehr tiefgehend (z.B. alle Tätigkeiten beim Auftragseingang), beim horizontalen Prototyping viele bzw. alle Prozesse in abgemagerter Form konstruiert (z.B. Auftragseingang, Fakturierung, Versand).[52] So können Anforderungen und deren Realisierbarkeit vom Projektteam und in den Prozeß involvierten Personen gemeinsam bewertet werden. Damit das Feedback aller Betroffenen frühzeitig möglich ist, muß die Konstruktion des Prototyps schnell erfolgen und sich nur auf die wirklich entscheidungsrelevanten Aspekte konzentrieren. Die aus der anschließenden Bewertung und Diskussion gewonnenen Ergebnisse fließen zyklisch in die nächste Prototyp-Generation ein.[53]

Der charakteristische Produktivitätszuwachs kommt in erster Linie durch die verbesserte Kommunikation und Koordination zwischen Mitarbeitern der einzelnen Prozesse sowie Entwicklungs- bzw. Prozeßoptimierungsteams zustande. Diese systema­tische Einbeziehung von Mitarbeitern und möglicherweise auch von externen Kunden führt zu Steigerungen der Akzeptanz und Arbeitszufriedenheit aller Beteiligten. Außerdem erlaubt das Prototyping, schon vor der Realisierung des Gesamt­systems Schulungen durchzuführen, wodurch produktivitätsschwache Über­gangs­phasen (nach der Implementierung) verkürzt werden können. Insgesamt läßt sich somit die Projekt­lauf­zeit vermindern, die Kosten reduzieren und die Qualität der gestalteten Arbeits­abläufe deutlich erhöhen.

Für die Prozeßoptimierung und das Prozeßmanagement soll ein beide Konzepte integrierendes zyklisches Modell verwendet werden.[54] Nachdem man sich mit der Prozeßorientierung und deren Position innerhalb der Organisationstheorie auseinander­gesetzt und das Projekt z.B. durch Mitarbeiterauswahl, Zielbestimmung und Methodenauswahl vorbereitet hat, folgt ein aufklärendes, motivierendes Kick-Off-Meeting. Daraufhin folgen die sechs Phasen Erhebung, Ist- und Soll-Modellierung, Implementierung, Anwendung und Evaluierung wie beim Wasserfallmodell auf­einander, wobei Rückkopplungen vor allem in den Erhebungs- und Modellierungs­phasen möglich sind. Prototypen ermöglichen zudem zwischen Soll-Modellierung und Implementierung – also im gestalterischen, planenden Vorgang – eine ständige flexible Anpassung der Arbeitsabläufe an z.B. Mitarbeiter, allgemeine Anforderungen, Verbesserungs­vorschläge. Außerdem treten die Sollmodelle durch das Prototyping in die reale Welt. Auf diese Weise können Mitarbeiter bspw. eine Software, die für WMS eingesetzt und auf die betrieblichen Prozesse angepaßt wird, in Form einer realen Vorab-Version der späteren Software testen. Denkbar ist auch, daß ein veränderter Arbeitsablauf, z.B. durch einen Wechsel der Form der eingesetzten Absatzhelfer von Kommissionären zu Handelsvertretern, in einem Testgebiet beurteilt werden kann. Diese Beurteilungen führen zu neuen Sollmodellen, die wiederum in Prototypen umgesetzt werden. Somit verläuft die Planung der Arbeitsabläufe zyklisch durch inkrementelle Veränderungen analog zum Spiralmodell der Software­entwicklung.[55] Das schließlich für gut befundene und implementierte System stellt selbst einen Prototypen dar,[56] der stetig zyklisch optimiert wird. Die Prozeß­management-Phasen schließen mit einer Evaluierung-Phase ab, welche Verbesserungs­vorschläge für die anschließend von neuem beginnende Soll-Modellierung hervorbringt. Prozeß­optimierung und –management sind daher stark verzahnt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Hagemeyer [u.a.] (1998b), S. 65, Hoffmann (1998), S. 17, Rolles (1998), S. 8 und Scheer (1997a), S. 119.

Abbildung 9: Ebenen der Prozeßausrichtung & Phasen der Arbeitsablaufplanung

Der in der Mitte von Abbildung 9 dargestellte schwarze Workflow-Management-Kasten symbolisiert die Möglichkeit, umliegende Phasen in WMS einzubinden. Chancen und Restriktionen werden in Abschnitt 5.3 näher besprochen.

Im folgenden Kapitel 0 soll die unterste Ebene der Prozeßorganisation,[57] die Prozeß orientierung, erläutert werden. Sie stellt den Rahmen für die höheren Ebenen Prozeß optimierung, Prozeß management und Workflow-Management-Systeme dar, die detailliert im Kapitel 0 beschrieben werden sollen. Dabei wird auch der zyklische Ablauf auf Makroebene sowie innerhalb der Sub-Phasen, der im oberen Vorgehensmodell bereits entwickelt und kurz erläutert wurde, konkretisiert (siehe Abbildung 9).

3 Prozeßorientierung als Basis der Arbeitsablaufplanung

3.1 Prozeßorientierte Organisation

3.1.1 Aufbau- und Ablauforganisation vs. Prozeßorganisation

Der bei der Darstellung des strategischen Marketing bzw. der strategischen Unternehmensführung erwähnte Stakeholderansatz führt zur Verfolgung einer komplexen Struktur von Zieldimensionen.[58] Hinsichtlich der Eigenkapitalgeber steht die Risikobereitschaft, Kapitalstruktur, Verzinsung etc. im Vordergrund, Kunden interessieren sich dagegen z.B. für Marken, Innovationen und die Wirtschaftlichkeit von Produkten. Lieferanten, Mitarbeiter, Management und Fremdkapitalgeber u.a. haben wiederum andere Interessen am Unternehmen.[59] Um die angestrebten Ziele vor diesem Hintergrund zu erreichen, muß sich das betriebliche Geschehen in einer Ordnung vollziehen, die wiederum organisatorische Maß­nahmen verlangt. Der Begriff Organisation bezieht sich in diesem Umfeld auf die bestmögliche Verknüpfung der Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe im Rahmen des Zielsystems und zeigt dabei drei Ausprägungen:[60]

- Der funktionale Organisationsbegriff umfaßt die Managementfunktion der Organi­sationsgestaltung. Das eigentliche Organisieren steht hierbei im Vordergrund.
- Die instrumentelle Ausprägung fokussiert die Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen. Hierunter fallen z.B. explizite Regelungen, Vorschriften.
- Die institutionelle Ausprägung bezieht sich auf das Ergebnis der o.g. Tätigkeit.

Die letzte, institutionelle Sichtweise ist vor allem durch die Organisationssoziologie und -psychologie geprägt. Hiernach ist eine Organisation

(1) ein soziales System, das
(2) auf Dauer angelegt ist,
(3) Ziele verfolgt,
(4) Mitglieder hat, deren Aktivitäten auf vereinbarte Ziele auszurichten sind, und
(5) eine formale Struktur aufweist.[61]

Unter „formaler Struktur“ versteht man bspw. Gesetze, Betriebsvereinbarungen, Organisationspläne als Regelwerk für die Steuerung des Zusammenwirkens der Mitglieder und deren Zielorientierung. Regelungen wiederum können allgemeiner oder spezieller Natur sein, wobei allgemeine die Führungsorgane entlasten, jedoch bei mangelnder Gleichartigkeit/Regelmäßigkeit von Arbeitsabläufen zu keinen zufrieden­stellen­den Ergebnissen führen. Ziel ist es, ein organisatorisches Optimum zwischen stabilen, aber unelastischen allgemeinen Regelungen und elastischen, aber instabilen spe­ziellen Regelungen zu finden, um eine Über- bzw. Unterorganisation des Betriebs zu verhindern.[62]

Grundsätzlich wird bezüglich der formellen Organisationsstruktur zwischen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Bei ersterer steht die Aufgabe im Vordergrund. Es werden Elemente wie Stelle, Instanz und Abteilung zu einer Struktur geformt und deren Beziehungen zueinander definiert. Den Hintergrund für diese Vorgehensweise bildet die Erkenntnis Adam Smith´s, daß mit der Spezialisierung der Organisationsmitglieder auf Teilaufgaben die Produktivität der Arbeit ansteigt.[63] Die Ablauforganisation hingegen befaßt sich mit den Arbeitsabläufen innerhalb der von der Aufbauorganisation gestalteten Institutionen. Die Trennung der beiden Bereiche ist jedoch künstlich, da in der Realität Aufbau- und Ablauforganisation untrennbar verzahnt sind. Weiterhin gibt es informelle Organisationsstrukturen, die durch Sympathie, Antipathie, gleiche Interessen, Alter etc. der betrieblichen Mitarbeiter entstehen und relativ schnell veränderlich sind.

Innerhalb der Aufbauorganisation stellt die Aufgabenanalyse den grundlegenden Bereich dar. Hierbei wird die Gesamtaufgabe in einzelne Teilaufgaben aufgespalten, um zum einen den Überblick zu gewinnen und zum anderen die entstehenden Teilaufgaben auf andere Weise neu zusammensetzen zu können. Nach Kosiol unter­scheidet man die Analyse einer Aufgabe nach Verrichtung, Objekt, Sachmittel, Rang, Phase oder Zweckbeziehung.[64] Das Verrichtungsprinzip, bei dem Funktionen im Vorder­grund stehen, und das Objektprinzip, bei dem Produkte bzw. Produktgruppen, Kundengruppen oder Märkte entscheidend sind, stellen jedoch die bekanntesten und am weitesten verbreiteten Prinzipien dar, wobei wiederum die Anwendung des letzteren in den vergangenen Jahrzehnten stärker zugenommen hat.[65] Nachdem die Aufgaben­analyse so weit betrieben wurde, daß die gewonnenen Einzelaufgaben verteilungsfähig sind, werden diese in der sog. Aufgabensynthese zu Stellen zusammengefaßt, denen bestimmte Personen als Aufgabenträger zugeordnet werden, und gleichzeitig Beziehungen zwischen den gebildeten Stellen geschaffen. Die Zusammen­fassung von bestimmten Stellen ergibt eine Abteilung,[66] deren Spitze als Instanz bezeichnet wird und neben der Verantwortung für die Abteilung auch Entscheidungs- und Weisungs­befugnis besitzt. Die Koordination der Stellen/Abteilungen und ihrer zu leistenden Arbeit kann kommunikativ durch persönliche Weisung oder durch Selbstabstimmung erfolgen oder formell durch schriftliche Verfahrensrichtlinien oder durch Schaffung grund­sätzlicher Regelungen (Planung). Andererseits können auch interne Verrechnungs­preise und die Unternehmenskultur als Koordinationsmechanismus wirken.[67]

Eine unterschiedliche Zusammensetzung oben genannter Parameter ließ verschiedene Organisationssysteme entstehen: Das Liniensystem stellt die straffste Form dar und beinhaltet die Integration sämtlicher Instanzen in einem Instanzenweg/Dienstweg. Vom Einliniensystem spricht man, wenn eine Instanz nur von einer übergeordneten Anweisungen erhalten sollte. Beim Mehrlinien- oder Funktionsmeistersystem sind, um die Sachkenntnis der Instanzen besser zu nutzen und den Dienstweg zu verkürzen, gleich mehrere Instanzen der übergeordneten Hierarchieebene weisungsbefugt. Das Stabliniensystem behält zwar die Einheitlichkeit der Leitung und des Auftrags­empfangs bei, ordnet jedoch einzelnen Instanzen sog. Stabstellen zu, die selbst keine Weisungsbefugnis, jedoch eine unterstützende, beratende Funktion für die jeweiligen Instanzen haben. Eine Orientierung am Objektprinzip (d.h. an Produkt, Produktgruppe, Betriebsprozesse, räumliche Gegebenheiten etc.) führt zur Einrichtung von Sparten/ Divisionen und zentralen Spezialabteilungen, die übergeordnet beratend tätig sind. Wird die Verselbständigung einzelner Teilbereiche noch weiter vorangetrieben, können sog. Profitcenter gebildet werden, die selbst gewinn­verantwortlich agieren.[68] Weiterhin werden verstärkt Matrixorganisationen eingesetzt, welche eine Überlagerung von Funktions- und Objektorientierung darstellen. Objekte sind in der Praxis meist Produkte oder Projekte, woraus sich auch die Bezeichnungen Produkt- bzw. Projektmanagement ergeben. Ein Produktmanager muß sich bspw. um die Koordination aller erforderlichen Maßnahmen für die Produktion und den Absatz der Produkte seines Einflußbereiches kümmern. Dabei ist eine gute Zusammenarbeit mit den Funktionsmanagern und eine klare Definition der Weisungs- und Kompetenzverteilung unerläßlich.

Nach Kosiol handelt es sich bei der Ablauforganisation um „die raumzeitliche Struk­turierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge, insbesondere um ihre Rhythmisierung und Terminierung“[69]. Es müssen also Arbeits inhalt, Arbeits zeit, Arbeits raum und Arbeits zuordnung geregelt werden. Im folgenden werden diese Teilelemente betrachtet:

- Bei der Festlegung des Arbeitsinhalts kann auf ein Ergebnis der Aufbau­organisation zurückgegriffen werden: Die bereits erstellte Aufgabenanalyse (s.o.) zeigt die Gesamtaufgabe des Betriebes in Teilaufgaben zerlegt. Diese müssen nun innerhalb der Ablauforganisation verkettet werden. Außerdem sind Verrichtungen zu definieren, die zur Erfüllung der Teilaufgaben führen.
- Die Festlegung der Arbeitszeit muß zunächst die Reihenfolge der Teilaufgaben bestimmen.[70] Häufig ergeben sich hier auch schon Anhaltspunkte durch die Aufgaben­analyse. Des weiteren ist die Zeitdauer der Teilaufgaben festzulegen, um die Reihenfolgebedingung zu gewährleisten und die Kosten der einzelnen Verrichtungen berechnen zu können.
- Im Rahmen der Ablauforganisation ist die Festlegung räumlicher Anordnungen der einzelnen Stellen sehr bedeutsam. Größtmögliche Wirtschaftlichkeit kann nur durch die Schaffung eines räumlich optimalen Arbeitsprozesses erreicht werden.[71]
- Zuletzt erfolgt die Arbeitszuordnung. Dabei werden Teilaufgaben in ausführenden Bereichen in der Regel ganz bestimmten Stellen zugeordnet. Bezüglich leitender Aufgaben ist auch die Zuordnung zu einer Gruppe von Stellen bzw. Personen üblich.

Das Hauptaugenmerk liegt bei dieser klassisch-kosiolschen Vorgehensweise – wie oben beschrieben - auf der Analyse und Synthese von Aufgaben. Hierbei soll eine prozessuale Gesamtaufgabenstellung durch die isolierte Optimierung von Stellen und deren Zusammenfügung gelöst werden. Der Gesamtzusammenhang geht jedoch bei dieser Funktionsfixierung leicht verloren und die Gesamtzielsetzung verliert zugunsten der aus ihr gewonnenen Teilaufgaben an Bedeutung, da eine Modifikation der im Zusammenhang mit der Stellenbildung getroffenen Entscheidung nicht vorgesehen ist.[72] Diese Verrichtungsoptimierung blendet zur Komplexitätsreduzierung den Gesamt­prozeß aus. Auch in der Anwendung zeigt sich, daß jede Abteilung bzw. jeder Bereich die Optimierung der jeweiligen funktionalen Zielsetzungen verfolgt, was letztendlich, über den gesamten Arbeitsablauf betrachtet, zu suboptimalen Ergebnissen führt.[73] Es besteht daher eine klare Dominanz der Aufbauorganisation und in der Planung eine sequentielle Abfolge von 1. Aufbauorganisation und 2. Ablauf­organisation.[74]

Da sich die Märkte in den letzten Jahrzehnten stark verändert haben, wurde versucht, diesem Wandel durch eine verstärkte Marketingorientierung gerecht zu werden.[75] Die aufgabenorientierten Strukturen, welche durch die Trennung der Aufbau- von der Ablauforganisation bestehen, blieben dadurch jedoch unangetastet. Erst weiter zunehmender Wettbewerb und eine – trotz Stärkung der Marketing-Funktionsbereiche – zunehmende Marktferne führte in den achtziger Jahren zu dem Paradigmenwechsel von der Funktions- zur Prozeßorientierung.[76] Die Funktionsbereiche sind nicht flexibel genug, um auf Marktveränderungen zeitnah reagieren zu können, und viele Tätigkeiten, die innerhalb dieser Bereiche stattfinden, werden vom Kunden nicht honoriert. Um jedoch die Wertschöpfung genau verstehen und verbessern zu können sowie die Bedürfnisse der in- und externen Kunden und nicht der Vorgesetzten zu befriedigen, ist es entscheidend, die Prozesse zwischen den Stellen bzw. Abteilungen vorrangig zu planen. Das Marketing nimmt durch diese Ausrichtung eine zunehmend ganzheitliche Rolle wahr, welche sich in allen betrieblichen Prozessen spiegeln sollte: die grund­legende Orientierung aller Unternehmensbereiche am Kunden und der Erfüllung seiner Wünsche. Damit verschmilzt das Marketing – wie im Abschnitt 1.2.1 bereits auf­gezeigt – mit der strategischen Unternehmensführung. Die terminologische Abgrenzung gegen­über der klassischen Ablaufplanung erscheint gerechtfertigt, da die Ablauforganisation stark von der Aufbauorganisation restringiert und die Prozeß­organisation nicht auf bereits fixierten aufbauorganisatorischen Gegebenheiten begründet ist.[77] Vielmehr werden die Organisationsstrukturen hierbei an die Prozesse angepaßt. Die einzelnen Elemente, die für die Prozeßorganisation von Bedeutung sind, sollen im folgenden beleuchtet werden.

3.1.2 Merkmale und Ausprägungen von Prozessen

Unter einem Prozeß versteht man die Verknüpfung von Ressourcen und Aktivitäten zur Erstellung einer exakt bestimmten, meßbaren Leistung, oder kurz: die Transformation eines meßbaren Input in einen vorher definierten und meßbaren Output mit meßbarer Wertschöpfung.[78] Ressourcen sind hierbei Aktionsträger, die als Menschen oder Sachmittel entweder einzeln oder kombiniert in Aktion treten,[79] Methoden, welche Regeln zur Durchführung der Arbeitsprozesse durch den Aktionsträger beinhalten, und Informationen, welche die Aktionsträger neben Methodenwissen zur Arbeit benötigen. Die Aktivitäten laufen dabei – durch ein Ereignis (externes Ereignis, Zeitpunkt etc.) angestoßen - sequentiell oder parallel ab.[80] Der gesamte Prozeß läßt sich zwischen mindestens einer Quelle (Sender, Lieferant) und einer Senke (Empfänger, Kunde) aufspannen, hat eine bestimmte Aufgabe und verläuft zielgerichtet.[81] Die Zeit zwischen dem Startzeitpunkt (erste Aktivität) und Endzeitpunkt (Übergabe des vollständigen und fehlerfreien Outputs) wird als Durchlaufzeit oder Zeitrahmen des Prozesses bezeichnet.[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1999), S. 50.

Abbildung 10: Elemente eines Prozesses

Zu gestaltende Systeme, in deren Mittelpunkt die menschliche Arbeit steht, werden üblicherweise als Arbeitssysteme bezeichnet. Diese bestehen aus Arbeitsprozessen, welche sich wiederum in folgende Subkategorien unterteilen lassen:

(1) Materielle und informationelle Prozesse [83]

- Materielle Prozesse betrachten hauptsächlich körperliche Aktivitäten an real existierenden Objekten,
- informationelle Prozesse fokussieren dagegen primär den Informations austausch und deren Verarbeitung. Hierunter fällt ebenfalls die Bearbeitung von materiellen Informationsträgern wie Akten, Formularen oder Disketten.

(2) Managementprozesse und operative Prozesse [84]

- Managementprozesse beinhalten die Planung und Kontrolle von Maßnahmen, Mitarbeiterführung und die Gestaltung von Organisationsstrukturen.
- Operative Prozesse dienen der eigentlichen Leistungserstellung, wobei der Output materieller oder informationeller Natur sein kann.

(3) Primär-, Sekundär- und Innovationsprozesse [85]

- Unter Primärprozessen versteht man Prozesse, die unmittelbar zu Erstellung, Vermarktung und Betreuung eines Produktes bzw. einer Dienstleistung beitragen. Sie sind daher direkt an der Wertschöpfung beteiligt (z.B. Fertigung, Montage, Qualitätssicherung, Transport, Lagerung, Verkauf etc.).
- Sekundärprozesse (Infrastrukturprozesse/Serviceprozesse) stellen die Betriebs­bereitschaft sicher und sorgen für die kontinuierliche Unterstützung der Primärprozesse (z.B. Wartung und Instandhaltung von Fertigungsanlagen, Einstellung, Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern etc.).[86]
- Innovationsprozesse konzentrieren sich auf die Entwicklung und Einführung neuartiger Produkte (Produktinnovation), Verfahren (Prozeßinnovation) oder Strukturen (Strukturinnovation).

Betrachtet man die Verbindung von funktional miteinander verbundenen Prozessen, so ergibt sich daraus eine sog. Prozeßkette. Beziehen sich diese verketteten Prozesse auf Aktivitäten, die zur Erstellung und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienst­leistung, zur Steuerung und Verwaltung von Ressourcen sowie zur Beeinflussung von Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit erforderlich sind, so versteht man darunter einen Geschäftsprozeß.[87] In diesen Geschäftsprozessen liegt – neben der optimalen Wahl der Produkt/Markt-Kombination – ein wesentlicher und immer bedeutsamer werdender Erfolgsfaktor der Unter­nehmens­strategie. Geschäftsprozesse sind für die Effizienz eines Unternehmens, die Ausrichtung auf die Kunden und Differ­enzierung von der Konkurrenz und damit für dessen Erfolg am Markt entscheidend. Sie stellen somit einen Lösungsansatz für die Gestaltung bzw. Umsetzung des Unternehmensplans dar. Zunächst müssen die Kern­kompe­tenzen bestimmt werden, die ausgebaut oder aufgrund hohen Zukunftspotentials neu verfolgt werden sollen werden sollen. Anschließend erfolgt dann die Optimierung der zugehörigen Geschäfts­prozesse/Kernprozesse (siehe Abschnitt 5.1). Dabei ist zu beachten, daß sich originäre Kernkompetenzen und eine Differenzierung vom Wettbewerb nur durch sich von der Konkurrenz abhebende Prozesse aufbauen lassen.[88] Diese die Kernkompetenzen betreffen­den Geschäftsprozesse werden teilweise auch als Kernprozesse bezeichnet.[89] Sie sind für die Aufrechterhaltung strategischer Wettbewerbsvorteile unmittelbar verantwortlich. Faßt man alle miteinander verbundenen Geschäfts­prozesse gedanklich zusammen, ergibt sich das Konstrukt „Unternehmen“.[90] Anderseits lassen sich auch aus mindestens zwei Vorgängen bestehende Teile eines Geschäftsprozesses in sog. Teilprozesse zerlegen.[91]

Betrachten wir ein Beispiel: Die Kundenanfrage stellt das Startereignis für den Geschäftsprozeß „Auslieferung von telefonisch bestellter Pizza“ dar. Primärprozesse können in diesem Zusammenhang sein: „Überprüfung der Anschrift des Bestellers“, „Produktion der Pizza“, „Qualitätskontrolle der Lieferzusammenstellung“ (hinsichtlich der Produkte, Mengen und Preise), „Auslieferung der Pizza“. Der letzte Prozeß läßt sich wiederum in die Teilprozesse „Fahrt zum Kunden“, „Übergabe der Pizza“ und „Entgegennahme des Geldes“ unterteilen. Es sind grundsätzlich gewisse Reihenfolgen einzuhalten (z.B. Überprüfung des Auftrages vor der Fahrt zum Kunden) und Ressourcen zu verwenden (bspw. Lebensmittel, PC, also Hard- und Software, Telefon, PKW und Personal). Neben diesen operativen und materiellen Prozessen finden auch z.B. informationelle statt: Die Eingabe der Telefonnummer des in der Datenbank erfaßten Kunden führt bspw. automatisch zur Generierung einer Rechnung mit Informationen zur Bestellperson, Adresse etc., welche dann ausgedruckt und der Pizza beigelegt wird. Die erbrachte Leistung/ Output ist die Lieferung der Pizza, für welche sich wiederum Bearbeitungszeit, Qualität und Kosten als Meßgrößen anbieten.

3.1.3 Ziele des Prozeßkonzeptes

Die Festlegung von Zielen spielt in der prozeßorientierten Organisationsgestaltung - im Gegensatz zur funktionsorientierten Ausrichtung, welche sich vorrangig auf die Analyse, Beschreibung und Optimierung von Arbeits inhalten konzentriert - eine entscheidende Rolle. Wichtig für effiziente Zielverfolgung sind Nachvollziehbarkeit und Transparenz der betrieblichen Abläufe.[92] Weiterhin sollte die Messung von Kennzahlen zur Bestimmung der Zielerreichung ermöglicht werden. Die mit der Anwendung des Prozeßkonzeptes verfolgten Ziele sind vielfältig. Oberstes Ziel ist jedoch die Kundenzufriedenheit,[93] welche sich gemäß der Darstellung in Abschnitt 1.2.3 durch eine positive Differenz zwischen den Erwartungen an die Leistung und tatsächlichem Nettonutzen beschreiben läßt. Nimmt man in diesem Fall die Erwartungen der Kunden - bspw. durch Markt­forschungs­anstrengungen - als gegebenes Datum an, ist es entscheidend, das Ergebnis des Prozesses und die vorher festgelegten Outputspezifikationen zur Deckung zu bringen. Diese Kundenorientierung[94] führt auf der nächst tieferen Ebene zur Fokussierung auf die Leistungsparameter Qualität, Zeit und Kosten.

- Der Qualität sbegriff hat sich im Laufe der Jahre stark gewandelt. So verstand man darunter zunächst nur die Produktqualität und deren Überwachung. Qualitäts­sicherungs­konzepte der 60er und 70er Jahre verlagerten den Blickwinkel von der manuellen Ausführung der Arbeit hin zur Gestaltung von Prozessen, die schon frühzeitig in der Produktentwicklung bzw. bei Zulieferern die Produktqualität und Prozeßausbeute sicherstellen sollten. Zudem wurden Mitarbeiter zunehmend für Qualität sensibilisiert, wodurch nachträgliche Kontrollen vermindert werden konnten. Erst durch das sog. Total Quality Management (TQM) wird der Qualität in allen Unternehmensbereichen Beachtung geschenkt.[95] Grundlage für dieses Konzept bildet eine genaue Identifikation und Modellierung der betrieblichen Prozesse. Die Prozeß- und Produktqualität zeigt sich letztendlich in der Erfüllung der jeweiligen Anforderungen des internen/externen Kunden[96] durch entsprechende Eigenschaften bzw. Merkmale (z.B. in der Funktionsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Haltbarkeit der Produkte) und hat somit direkten Einfluß auf die Kundenzufriedenheit. Wichtig ist es zu beachten, daß nicht nur die technisch-funktionale Gebrauchstauglichkeit der Produkte, sondern darüber hinaus auch eine subjektive Qualität, welche individuelle Bedürfnisse zufriedenstellt, erzielt werden muß und diese auf der anderen Seite für die Erreichung einer hohen Prozeßqualität auch nicht übertroffen werden sollte („Overengineering“).[97]

[...]


[1] Zum Begriff der Effizienz und der Effektivität vgl. Adam (1997), S. 180.

[2] Vgl. Ansoff (1966), S. 10 f. In den 80er Jahren wurden sog. Partialansätze, die nur einen Ausschnitt des strategischen Entscheidungsproblems behandeln, von Kotler, Gilbert/Strebel und Porter aufbauend auf Ansoff entwickelt und in den 90er Jahren von Haedrich/Tomczak, Becker und Backhaus u.a. in sog. Integrativen Strategieansätzen zusammengeführt. Vgl. Meffert (1994), S. 109 ff.

[3] Beispiele für Wettbewerbsplazierungen sind: Kostenführerschaft, Produktführerschaft oder Kundenpartnerschaft. Vgl. Treacy/Wiersema (1997), S. 71 ff. und S. 117 ff. sowie S. 164 ff. Neben diesen auf eine Unique Selling Proposition (USP) ausgelegten Strategien kann selbstverständlich auch eine Imitations- oder Me-Too-Strategie verfolgt werden. Vgl. Bänsch (1994), S. 63 f.

[4] Vgl. Meffert (1994), S. 24 f. i.V.m. Schreyögg (1984), S. 124 ff.

[5] Auf die Darstellung der taktischen Marketingplanung soll an dieser Stelle verzichtet werden, da ihr in der Literatur meistens die gleichen Charakteristika zugeschrieben werden wie der operativen Marketingplanung. Vgl. Meffert (1994), S. 24 f.; Becker (1998), S. 143; Kotler/Bliemel (1999), S. 89. Bänsch dagegen hält die Unterscheidung von strategischer, taktischer und operativer Markting­planung aufgrund ihrer unterschiedlichen Fristigkeit für sinnvoll. Vgl. Bänsch (1994), S. 63 f.

[6] Vgl. Becker (1998), S. 2 ff.

[7] Vgl. Schließmann (1995), S. 17 ff.

[8] Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 92.

[9] Vgl. Schließmann (1995), S. 17 f.

[10] Kotler/Bliemel (1999), S. 138.

[11] Vgl. Kühn (1995), Sp. 1617 f.

[12] In der Literatur lassen sich auch Vertreter einer 3er-Systematik finden. Diese faßt product und price zur sog. Produktleistung (Instrument: Angebotspolitik) zusammen, benennt place mit Präsenzleistung (Instrument: Distributionspolitik) sowie promotion mit Profilleistung (Instrument: Kommunikations­politik). Da sich jedoch inhaltlich im Bereich place nichts ändert, wird diese Theorie hier nicht weiter dargestellt. Vgl. Haedrich/Tomczak (1996), S. 17; Becker (1998), S. 487 ff.

[13] Vgl. Gutenberg (1984), S. 104 ff.

[14] Diese Stelle kann bspw. die Verkaufsabteilung des Herstellers oder eine Vertriebsgesellschaft sein.

[15] Vgl. Brauer (1989), S. 64.

[16] Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 818.

[17] Der direkte Absatzweg wird auch Nullstufenkanal genannt. Vgl. Becker (1998), S. 528.

[18] Vorwerk verkauft über sein erfolgreiches Direktvertriebssystem Staubsauger, Reinigungsmittel, Teppiche etc.; Eismann vertreibt Tiefkühlprodukte, die bei den Fahrern der Kühlwagen bestellt und sofort an die Wohnungstür gebracht werden; Avon ist die weltgrößte Direktvertriebsorganisation und hat seine Produktpalette von den ursprünglichen Kosmetika auf Accessoires wie Schmuck und Gürtel ausgeweitet.

[19] Vgl. Gutenberg (1984), S. 106.

[20] Vgl. Becker (1998), S. 528 f.

[21] Vgl. Specht (1998), S. 7 ff.

[22] Siehe hierzu auch das Interview mit Herrn Thomas Reuther im Anhang B.

[23] Vgl. Becker (1998), S. 543 ff.

[24] Daher ist das B, welches auf den Einsatz betriebseigener Vertriebsorgane hinweist, an dieser Stelle in Abbildung 4 nicht fett gedruckt.

[25] Vgl. Bänsch (1994), S. 137.

[26] Vgl. Becker (1998), S. 556 f.

[27] Vgl. Copacino (1997), Abschnitte 6.8 und 6.9; Adam (1997), S. 29.

[28] Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (1996), S. 53 ff.

[29] Vgl. Treacy/Wiersema (1997), S. 48 ff.

[30] Vgl. Fornell/Westbrook (1984), p. 68; Schütze (1992), S. 6.

[31] Vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 37; Schütze (1992), S. 9. Selbstverständlich betrifft dies nur jene Märkte, die durch wiederkehrende Bedarfe gekennzeichnet sind. Siehe hierzu auch Abbildung 2.

[32] Vgl. Grevener/Schiffers (1995), S. 92.

[33] Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 53. Dieser Ansatz wird in der Literatur auch C/D-Paradigma oder Confirmation/Disconfirmation-Paradigm genannt. Vgl. Ramaswamy (1996), S. 345 f.

[34] Hierunter fallen bspw. Schulungen, Instandhaltung oder auch das Online Tracking von Paketsendungen. Siehe hierzu Abschnitt 6.1.2.2.

[35] Vgl. Burmann (1991), S. 249 i.V.m. Jones/Sasser (1995), p. 89.

[36] Der kognitive Prozeß liegt in der oben beschriebenen Gegenüberstellung von empfangenen und erwarteten Leistungen/Werten. Vgl. Diller (1997), S. 27.

[37] Vgl. Homburg [u.a.] (1999), S. 189; Garbarino/Johnson (1999), p. 71.

[38] Vgl. Figgen (1999), S. 188. Einen Protagonisten dieser Strategie stellt der US-Handelkonzern Wal-Mart dar, welcher Kunden die Rückgabe bereits gekaufter Waren ohne Angabe von Gründen gegen Erstattung des Kaufpreises gewährt und somit über diese eingeräumte Freiheit deren Vertrauen gewinnt. Dieses wiederum führt schließlich zusammen mit der garantierten Zufriedenheit zu Verbundenheit. Vgl. Haider (1999), S. 21.

[39] Als Beispiele für Barrieren können hier Eintrittsgelder bei der Aufnahme einer Austauschbeziehung oder proprietäre Technologien der Anbieter gesehen werden. Vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 41.

[40] Vgl. Bliemel/Eggert (1998), S. 43.

[41] Im Investionsgüterbereich kann diese Strategie jedoch sinnvoll sein: Durch die Entscheidung für eine bestimmte Technologie geraten Käufer zwangsläufig in die Abhängigkeit eines Anbieters, da nötige Erweiterungen und Verbesserungen immer in Zusammenhang mit diesem spezifischen System stehen. Für die Anbieter ist es hier wichtig, dem Kunden das Gefühl zu geben, daß dieser die richtige Entscheidung getroffen hat und somit zufrieden ist. Vgl. Schütze (1992), S. 12.

[42] 13% der Unzufriedenen teilen ihren Unmut mehr als 20 Personen mit. Vgl. Schütze (1992), S. 14.

[43] Vgl. Homburg/Rudolph (1995), S. 44.

[44] Die Ebeneneinteilung ist angelehnt an Scheer (1997a), S. 115 ff. und wird in Abbildung 9 grafisch verdeutlicht.

[45] Vgl. Floyd (1994), S. 30 f.

[46] Vgl. Herrmann/Walter (1998), S. 76; Scheer (1997a), S. 119; Keller/Teufel (1998), S. 177 ff.

[47] Vgl. Picot [u.a.] (1998), S. 171.

[48] Vgl. Boehm (1981), S. 37.

[49] Vgl. Stahlknecht/Hasenkamp (1997), S. 256.

[50] Vgl. Kindler (1995), S. 33.

[51] Ein Modell dagegen enthält die Leistungsmerkmale des Zielprodukts bzw. Zielzustands nicht, sondern bildet diese nur ab.

[52] Vgl. Oberquelle (1987), S. 59. Neben dem vertikalen und horizontalen Prototyping unterscheidet man das sog. explorative, experimentelle und evolutionäre Prototyping. Dies ist jedoch für die weitere Vorgehensweise dieser Arbeit nicht relevant. Vgl. Balzert (1982), S. 62; Hildebrand (1990), S. 86; Koslowski (1988), S. 171.

[53] Vgl. Hagemeyer/Löffler (1998), S. 39 f.

[54] Vgl. Herrmann/Walter (1998), S. 76; Scheer (1997a), S. 119; Keller/Teufel (1998), S. 177 ff.

[55] Vgl. Wallmüller (1990), S. 87.

[56] Vgl. Herrmann/Walter (1998), S. 75 f.; Tiemeyer (1996), S. 27.

[57] Vgl. Scheer (1997a), S. 115 ff.

[58] Siehe Abschnitt 1.2.1.

[59] Vgl. Wieselhuber (1996), S. 333 ff.

[60] Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 1 ff. i.V.m. Hansmann (1997), S. 203.

[61] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 4.

[62] Vgl. Wöhe (1993), S. 181 f.

[63] Vgl. Kieser (1995), S. 59. Erfahrungskurven machen deutlich, daß durch wiederholte Tätigkeit einer Aufgabe ein Lerneffekt entsteht, der sich in höherer Arbeitsgeschwindigkeit, niedrigerem Zeitbedarf und somit gesteigerter Produktivität ausdrückt. Jedoch führt die Spezialisierung auch zu monotonen Abläufen, die die Produktivität durch Lustlosigkeit der Mitarbeiter wieder sinken lassen.

[64] Vgl. Kosiol (1976), S. 49.

[65] Vgl. Hansmann (1997), S. 206.

[66] In größeren Organisationen lassen sich wiederum übergeordnet sog. Hauptabteilungen und Bereiche einführen.

[67] Vgl. Kieser/Kubicek (1992), S. 103 ff.

[68] Vgl. Friedrich (1996), S. 988.

[69] Kosiol (1976), S. 32.

[70] Vgl. Gaitanides (1992), Sp. 8.

[71] Vgl. Meyer/Stopp (1981), S. 184.

[72] Vgl. Delnef (1998a), S. 13 f.

[73] Vgl. Nippa (1995), S. 42; Hammer/Champy (1994), S. 43; Jung (1994), S. 143.

[74] Die untergeordnete Rolle der Ablauforganisation zeigt sich auch im Volumen der jeweiligen Textabschnitte in Lehrbüchern, welche durch Ihren pädagogischen Einfluß eine große Rolle für das grundsätzliche ökonomische Verständnis spielen: Bei Wöhe beträgt das Seitenverhältnis von Aufbau- zu Ablauforganisation ca. 1:7, bei Neuhof (Hrsg.: Krabbe) ca. 1:3 und bei Diederich ca. 1:13. Vgl. Wöhe (1993), S. 183 ff. und S. 196 f.; Neuhof (1998), S. 110 ff. und S. 140 ff.; Diederich (1989), S. 177 ff.; Zur sequentiellen Abfolge vgl. Gaitanides, M (1992), Sp. 7.; Keller/Teufel (1998), S. 153.

[75] Vgl. hierzu Abbildung 2.

[76] Hauptvertreter waren zu dieser Zeit Gaitanides (1983) und Striening (1988). Zur Marktferne vgl. Simon (1996), S. 86 f. Die Prozeßorientierung war schon längere Zeit bekannt, blieb jedoch zunächst weitgehend unbeachtet. Vgl. Nordsieck (1955), S. 6 ff.; Szyperski/Pulst (1995), S. 27; Gaitanides (1983), S. 23 ff.; Striening (1988), S. 5 ff.

[77] Raster hält eine „prozeßorientierte Gestaltung nach dem Analyse-Synthese-Modell nicht [für] möglich.“ Siehe Raster (1994), S. 127.

[78] Vgl. Schmidt (1997), S. 1 f. und S. 11 f.; Scheer (1996), S. 46; Hammer/Champy (1994), S. 52; Corsten (1997), S. 16.

[79] Durch Kombination von Menschen und Sachmitteln und deren sachlichen und zeitlichen Zuordnung entstehen sog. Aktionseinheiten als kleinste produktive Einheiten eines Arbeitsprozesses. Das räumliche Umfeld und dessen Gestaltung wird als Arbeitsplatz und deren Outputmenge in einem bestimmten Zeitraum als Kapazität bezeichnet. Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 51.

[80] Vgl. Keller/Teufel (1998), S. 41; Hansmann (1997), S. 215.

[81] Vgl. Schulte-Zurhausen (1999), S. 50 und S. 86.

[82] Vgl. Scholz/Vrohlings (1994b), S. 68 f.

[83] Vgl. Schwickert/Fischer (1996), S. 13; Schmidt (1997), S. 11.

[84] Vgl. Krcmar [u.a.] (1997), S. 156.

[85] Vgl. Tiemeyer (1996), S. 8.

[86] Vgl. Delnef (1998b), S. 9.

[87] Einige Autoren begrenzen diese Verkettung jedoch auf Primär prozesse. Vgl. Siegle (1994), S. 166 i.V.m. Bullinger [u.a.] 1993, S. 228.

[88] Vgl. Siegle (1994), S. 166. Die Prozeß-Bewertungskriterien Kosten, Zeit und Qualität werden im nächsten Abschnitt behandelt.

[89] Vgl. Stalk [u.a.] (1993), S. 65; Delnef (1998b), S. 9.

[90] Vgl. Maurer (1996), S. 4.

[91] Vgl. Mayer (1996) S. 49 f.

[92] Vgl. Wersch (1995), S. 2 ff.

[93] Vgl. Gaitanides [u.a.] (1994b), S. 14 i.V.m. Maurer, (1996), S. 13 f.

[94] Siehe Abschnitt 1.2.3.

[95] Vgl. Meffert (1994), S. 132 und S. 372 f.

[96] Siehe hierzu „Kundenorientierung“ im nächsten Abschnitt 3.1.4.

[97] Vgl. Teboul (1991), S. 37

Ende der Leseprobe aus 117 Seiten

Details

Titel
Kundenorientierte Arbeitsablaufplanung im Vertrieb als marketingstrategisches Problem
Hochschule
Universität Hamburg
Note
1
Autor
Jahr
1999
Seiten
117
Katalognummer
V185376
ISBN (eBook)
9783656980353
ISBN (Buch)
9783867463058
Dateigröße
1415 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kundenorientierte, arbeitsablaufplanung, vertrieb, problem
Arbeit zitieren
Matthias Feistel (Autor:in), 1999, Kundenorientierte Arbeitsablaufplanung im Vertrieb als marketingstrategisches Problem, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185376

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