Anreizsysteme bei teamorientierten Strukturen in der Produktion


Diplomarbeit, 1999

82 Seiten, Note: 2


Leseprobe

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Inhaltsangabe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

2 Grundlegung

3 Wesen von Anreizsystemen

4 Formen der Teamarbeit in der Produktion

5 Materielle Anreize bei teamorientierten Strukturen in der Produktion

6 Immaterielle Anreize bei teamorientierten Strukturen in der Produktion

7 Kombination der Anreize zu einem Anreizsystem bei teamorientierten Strukturen in der Produktion

8 Schlußbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis


Inhaltsangabe

 

Bereits Anfang der siebziger Jahre wurden in der skandinavischen Automobilindustrie alternative Organisationsformen eingeführt und ihre Auswirkungen auf die Arbeitnehmer untersucht. Die Prinzipien des Taylorismus mit stark funktional gegliederten Arbeitsabläufen, einer strengen Arbeitsteilung und der strikten Trennung von Planung und Kontrolle erweisen sich als nicht mehr wettbewerbsfähig Die Einführung teamorientierter Strukturen in der Produktion führte durch umfassendere Arbeitsinhalte, eine erhöhte Verantwortung für die Qualität der Produkte, eine gewisse Teilautonomie bei den Arbeitsausführungen und den Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter zu einer höheren Arbeitszufriedenheit.

 

Mit der Implementierung der Teamarbeit wird eine stärkere Konzentration auf den „Produktionsfaktor Mensch“ bezweckt, die es ermöglicht, das Wissen und Erfahrungspotential der Mitarbeiter zu nutzen und sie aktiv in die Gestaltung der Arbeit einzubeziehen. Auch bei den neueren Managementkonzepten wie Lean Production, Business Process Reengineering oder Total Quality Management wird die Teamarbeit als Erfolgsrezept für eine moderne und flexible Produktion propagiert.

 

Der Erfolg der Teamarbeit hängt u.a. davon ab, inwieweit es gelingt, die Mitarbeiter für den Einsatz in der veränderten Arbeitsorganisation zu motivieren. Im folgenden wird untersucht, welche Anreize sich für den einzelnen aus der Teamarbeit ergeben und wie die Teamarbeit gezielt durch die Gestaltung von materiellen und immateriellen Anreizen gefördert und unterstützt werden kann

 

Nach einer begrifflichen Grundlegung in Kapitel 2 wird zunächst in Kapitel 3 das Wesen der Anreizsysteme dargestellt, bevor in Kapitel 4 auf die unterschiedlichen Formen der Teamarbeit in der Produktion eingegangen wird. Die einzelnen Komponenten eines Anreizsystems bei teamorientierten  Strukturen in der Produktion werden in den Kapiteln 5 und 6 erläutert. Es wurde hier die Unterteilung in materielle und immaterielle Anreize gewählt, wobei der Schwerpunkt auf den materiellen Anreizen liegt. Mögliche Entgeltbausteine werden mit Beispielen aus der Praxis vorgestellt. Die Kombinationsmöglichkeiten dieser Anreize zu einem Anreizsystem werden in Kapitel 7 vorgestellt. Als Ergebnis der Untersuchung stellte sich heraus, dass in individualistisch geprägten Kulturen die Teamarbeit nur dann Erfolg verspricht, wenn das teambezogene Leistungsentgelt durch eine individuelle Komponente für jedes Teammitglied ergänzt wird. Welche Möglichkeiten und Ausgestaltungen es dabei gibt, wird in dieser Arbeit untersucht.

Abbildungsverzeichnis

 

Abb. 1: Grundmodell individuellen Leistungsverhaltens

 

Abb. 2: Unternehmungsinterne Komponenten eines Anreizsystems bei teamorientierten Strukturen in der Produktion

1 Problemstellung und Gang der Arbeit

 

Bereits Anfang der siebziger Jahre wurden in der skandinavischen Automobilindustrie alternative Organisationsformen eingeführt und ihre Auswirkungen auf die Arbeitnehmer untersucht. Ausschlaggebend waren die hohen Fluktuations- und Abwesenheitsraten, die ein Umdenken in den Industrieunternehmungen unumgänglich machten.[1] Die Prinzipien des Taylorismus mit stark funktional gegliederten Arbeitsabläufen, einer strengen Arbeitsteilung und der strikten Trennung von Planung und Kontrolle erweisen sich als nicht mehr wettbewerbsfähig.[2] Die Einführung teamorientierter Strukturen in der Produktion führte durch umfassendere Arbeitsinhalte, eine erhöhte Verantwortung für die Qualität der Produkte, eine gewisse Teilautonomie bei den Arbeitsausführungen und den Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiter zu einer höheren Arbeitszufriedenheit.[3] Die erstmals beim Volvo-Konzern erprobten Gruppenarbeitskonzepte fanden zu dieser Zeit großes internationales Interesse.

 

Gesättigte Märkte, ein wachsender Konkurrenzdruck sowie eine zunehmende Komplexität und Dynamik des Wettbewerbsumfeldes zwingen die Unternehmungen heute flexible arbeitsorganisatorische Konzepte in der Produktion zu etablieren. Mit der Implementierung der Teamarbeit wird eine stärkere Konzentration auf den „Produktionsfaktor Mensch“ bezweckt, die es ermöglicht, das Wissen und Erfahrungspotential der Mitarbeiter zu nutzen und sie aktiv in die Gestaltung der Arbeit einzubeziehen.[4] Auch bei den neueren Managementkonzepten wie Lean Production, Business Process Reengineering oder Total Quality Management wird die Teamarbeit als Erfolgsrezept für eine moderne und flexible Produktion propagiert.[5]

 

In der Praxis zeichnet sich ein regelrechter Boom der Teamarbeit ab. Eine Befragung der Universität Bielefeld von 1993/94 ergab, daß in 87% der 100 umsatzgrößten Industrieunternehmungen in Deutschland bereits Projektgruppen, in 56% Problemlösungsgruppen und in 32% teilautonome Arbeitsgruppen existierten.[6] Diese Zahlen dürften zum heutigen Zeitpunkt weiter angestiegen sein.

 

Der Erfolg der Teamarbeit hängt u.a. davon ab, inwieweit es gelingt, die Mitarbeiter für den Einsatz in der veränderten Arbeitsorganisation zu motivieren. Welche Anreize sich für den einzelnen aus der Teamarbeit ergeben und wie die Teamarbeit gezielt durch die Gestaltung von materiellen und immateriellen Anreizen gefördert und unterstützt werden kann, soll im folgenden untersucht werden.

 

Nach einer begrifflichen Grundlegung in Kapitel 2 wird zunächst in Kapitel 3 das Wesen der Anreizsysteme dargestellt, bevor in Kapitel 4 auf die unterschiedlichen Formen der Teamarbeit in der Produktion eingegangen wird. Die einzelnen Komponenten eines Anreizsystems bei teamorientierten  Strukturen in der Produktion werden in den Kapiteln 5 und 6 erläutert. Es wurde hier die Unterteilung in materielle und immaterielle Anreize gewählt. Kombinationsmöglichkeiten dieser Anreize zu einem Anreizsystem werden in Kapitel 7 vorgestellt, gefolgt von einigen Schlußbetrachtungen.

2 Grundlegung

 

2.1 Kennzeichnung von Anreizen und Anreizsystemen

 

Anreize sind bewußt gestaltete Arbeitsbedingungen, die ein gewünschtes Handeln und Verhalten der Mitarbeiter auslösen bzw. verstärken und das Auftreten unerwünschter Verhaltensweisen mindern bzw. verhindern sollen.[7] Unter einem System versteht man die geordnete Gesamtheit von Elementen, die in wechselseitiger Beziehung zueinander stehen.[8] Dementsprechend stellt ein Anreizsystem die Summe aller bewußt gestalteten und aufeinander abgestimmten Arbeitsbedingungen dar, die durch ihre Kombination und ihr Zusammenwirken eine Verhaltenssteuerung in dem  Sinne bewirken sollen, daß erwünschte Verhaltensweisen durch positive Anreize gefördert und unerwünschte Verhaltensweisen dagegen durch negative Anreize gemindert werden sollen.[9]

 

Unterschieden wird zwischen unternehmungsexternen und unternehmungsinternen Anreizen. Die unternehmungsexternen Anreize werden bestimmt durch den Standort der Unternehmung und beinhalten Anreize, die sich aus der geographischen Lage, der sozio-kulturellen und politisch-rechtlichen Umwelt der Unternehmung ergeben.[10] Sie sind damit kein Gestaltungsparameter eines betrieblichen Anreizsystems. Die Ausgestaltungsmöglichkeiten der unternehmungsinternen Anreize sind Gegenstand dieser Arbeit sein. Die unternehmungsinternen Anreize können nach Anreizobjekten, Anreizempfängern und Anreizquellen klassifiziert werden.[11]

 

Bei den Anreizobjekten unterscheidet man zwischen materiellen und immateriellen Anreizen. Erstere betreffen die Entlohnung der Mitarbeiter in der Unternehmung. Das Objekt der Entlohnung ist das Entgelt.[12] Unter Entgelt wird die Summe aller von der Unternehmung gewährten materiellen Vergütungen verstanden, die den Arbeitnehmern freiwillig oder aufgrund tarif- und/oder arbeitsvertraglicher Vereinbarungen für die geleistete oder zu leistende Arbeit gezahlt werden.[13] Auf eine Unterscheidung zwischen dem Lohn der Arbeiter und dem Gehalt der Angestellten wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Immaterielle Anreize dagegen sind nicht unmittelbar monetär quantifizierbar. Sie umfassen insbesondere den Arbeitsinhalt, die Arbeitszeitgestaltung, die soziale Interaktion, die individuellen Entscheidungs- und Handlungsspielräumen sowie die Karriere- und Weiterentwicklungs-möglichkeiten.[14]

 

Je nach Anzahl der Anreizempfänger unterscheidet man zwischen individual-, gruppen- und unternehmungsbezogenen Anreizen.[15] Bei der Klassifikation der Anreizquellen ergibt sich eine Einteilung in intrinsische und extrinsische Anreize. Intrinsische Anreize resultieren unmittelbar aus der eigentlichen Aufgabenerfüllung. Sie betreffen beispielsweise das Gefühl, eine bedeutungsvolle und sinnvolle Aufgabe innerhalb der Unternehmung zu verrichten.[16] Extrinsische Anreize dagegen sind außerhalb des Aufgabenbereichs zu suchen und resultieren z.B. aus finanziellen Belohnungen, Anerkennungen, Beförderungen und sozialen Kontakten.[17]

 

2.2 Kennzeichnung von Teams

 

Der Ausdruck „Team“ wird häufig unpräzise verwandt und hat fast einen schlagwortartigen Charakter erhalten. Vor allem im sportlichen und im wirtschaftlichen Bereich hat sich der Begriff etabliert und steht im weitesten Sinne für jede Art der interpersonellen Zusammenarbeit.[18] Unter einem Team in einer Unternehmung wird im folgenden „eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, verhältnismässig intensiven wechselseitigen Beziehungen, einer spezifischen Arbeitsform [...]“[19] und einem mehr oder weniger starken Gemeinschaftssinn verstanden. Die Abgrenzung zur Gruppe ist schwierig, und die Übergänge sind oft fließend. Auch für den Begriff „Gruppe“ existiert eine Vielzahl von Definitionen. Bezeichnet man eine Gruppe als eine Mehrzahl von Personen, die in wechselseitiger Beziehung zueinander stehen, ein gemeinsames Ziel verfolgen, durch ein Zusammengehörigkeitsgefühl verbunden sind und eine gewisse Gruppenstruktur aufweisen, so wird die Trennung der Begriffe „Team“ und „Gruppe“ fast unmöglich.[20] Ursache für die häufige Wahl des Begriffs „Team“ ist die Tatsache, daß beim Teambegriff ein besonderer Gefühlsinhalt mitschwingt. Er betont die sozio-emotionalen Aspekte der Zusammenarbeit, während bei dem Begriff „Gruppe“ eher die organisatorische Zugehörigkeit im Vordergrund zu stehen scheint.[21] Ähnliches gilt für die Verwendung der Begriffe „Teamarbeit“ und „Gruppenarbeit“. Gruppenarbeit wird definiert als die Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter in einer gemeinsamen Arbeitsaufgabe.[22] Forster bezeichnet die Teamarbeit als eine Sonderform der Gruppenarbeit, „welche durch bewusste Intensivierung und Regelung der Gruppenprozesse eine zusätzliche Leistungssteigerung gegenüber der Gruppenarbeit oder sonstigen Arbeitsformen ermöglichen soll“.[23] „Team“ und „Gruppe“ sowie „Teamarbeit“ und „Gruppenarbeit“ sollen nachfolgend synonym verwendet werden, da eine Differenzierung der Begriffe nicht als sinnvoll erachtet wird bzw. eine exakte Abgrenzung der Begriffe nach dem Interaktionsgrad oder der Ausprägung des Zusammengehörigkeitsgefühls nicht möglich ist. Im folgenden sollen die wesentlichen Merkmale eines Teams erläutert werden:

 

Ein Team stellt eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe dar. Da die Gruppengröße von der Art der zu erfüllenden Aufgabe abhängt, läßt sich hier keine genaue Personenzahl nennen. Es ist nicht sinnvoll, aufgrund einer bestimmten, definierten Gruppenobergrenze zusammenhängende Arbeitsprozesse zu trennen. Jedes Teammitglied übernimmt eine Funktion, die zur Lösung der gemeinsamen Aufgabe beiträgt. Die gemeinsame Zielsetzung darf nicht als Summe der Ziele der einzelnen Teammitglieder verstanden werden, sondern es bedarf vielmehr der Bestimmung eines Gruppenziels, das von allen Mitgliedern akzeptiert werden muß. Nur so kann ein zielorientiertes Verhalten aller Teammitglieder erreicht werden. Zur Zielerreichung ist die Koordination von Aufgaben und Personen unerläßlich. Dies wird durch die wechselseitige Beziehung bzw. die Kommunikation der Teammitglieder untereinander erreicht. Die spezifische Arbeitsform spiegelt sich in dem kooperativen Interagieren sowie in der gemeinsamen Verantwortung wider.[24]

 

2.3 Kennzeichnung der Produktion

 

Die Produktion läßt sich charakterisieren als ein durch den Menschen gelenkter Entstehungsprozeß von Produkten, der durch den Einsatz von Arbeitskräften, technischen Anlagen, Material, Energie, Dienstleistungen und Informationen verwirklicht wird.[25] Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die Produktion in Industrieunternehmungen. Diese werden definiert als sozio-technische Systeme, in denen i.d.R. auf ingenieurwissenschaftlicher Grundlage Sachgüter zur Fremdbedarfsdeckung hervorgebracht werden, um einen maximalen Überschuß bzw.

 

Gewinn unter Beachtung von sozialen und sonstigen Anforderungen zu erreichen.[26] Damit unterscheidet sich die Industrieunternehmung von der Dienstleistungsunternehmung durch eine Sachgüterproduktion auf i.d.R. ingenieurwissenschaftlicher Grundlage. Die Produktion ist ein wertschöpfender Prozeß und als Hauptfunktion der Industrieunternehmung eingebettet zwischen Beschaffung und Absatz.[27] Die Begriffe Produktion und Fertigung werden im folgenden synonym verwendet.

3 Wesen von Anreizsystemen

 

3.1 Ziele und Anforderungen

 

Ziele der Anreizsysteme sind die Anwerbung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter sowie deren Motivation zu hohen Leistungen.[28] Sie leiten sich aus dem obersten Unternehmungsziel, der Erhaltung und erfolgreichen Weiterentwicklung der Unternehmung, ab.[29] Anreizsysteme bestimmen die Attraktivität einer Unternehmung und entscheiden letztendlich darüber, ob es der Unternehmung gelingt, die vorstehend genannten Ziele erfolgreich zu verwirklichen. Je nach Zielsetzung spricht man hier von Eintritts-, Bleibe- und Leistungsanreizen.[30]

 

Bei der Anwerbung von Mitarbeitern wird jene Unternehmung erfolgreich sein, die die attraktivsten Eintrittsanreize bietet. Hierbei ist die jeweilige Zielgruppe genau zu fokussieren. Während der Berufseinsteiger seine Entscheidung verstärkt an materiellen Anreizen ausrichtet, gewinnen beim Stellenwechsler die immateriellen Anreize an Bedeutung. Mit dem Einsatz von Bleibe- und Anwesenheitsanreizen versucht man, Fluktuation und Fehlzeiten zu vermindern. Beide Phänomene, sofern sich Fehlzeiten nicht auf Krankheit zurückführen lassen, sondern motivational bedingt sind, drücken eine Unzufriedenheit des Mitarbeiters mit dem bestehenden Arbeitsverhältnis aus. Eintritts-, Bleibe- und Anwesenheitsanreize reichen jedoch nicht aus, um auch eine sog. psychische Präsenz sicherzustellen. Deshalb bedarf es zusätzlich des Einsatzes von Leistungsanreizen. Allerdings sind nur solche Anreize

 

verhaltenswirksam, die gerade zur Befriedigung der individuellen Bedürfnisse geeignet sind. Ein nicht außer Acht zu lassendes Ziel von Anreizsystemen ist demnach die Verknüpfung der Interessen der Mitarbeiter mit denen der Unternehmung durch die Schaffung von geeigneten Anreizen.[31]

 

Um die oben genannten Ziele zu erreichen, muß ein Anreizsystem eine Reihe von Anforderungen erfüllen. Durch eine zielorientierte und ergebnisfördernde Gestaltung des Anreizsystems soll erreicht werden, daß die Mitarbeiter zu einem für die Erreichung der Unternehmungsziele förderlichen Verhalten veranlaßt werden. Die Forderung nach Transparenz beinhaltet, daß der Aufbau des Anreizsystems durchschaubar und nachvollziehbar ist. Nur ein transparentes Anreizsystem führt zur Akzeptanz bei der Belegschaft, erzielt die gewünschte Motivationswirkung und ist Voraussetzung für die Beurteilung der Gerechtigkeit. Weiterhin ist Flexibilität geboten. Zum einen muß das Anreizsystem sich an die wandelnden Umweltbedingungen anpassen können. Zum anderen bedeutet Flexibilität hier, daß bei der Ausgestaltung des Anreizsystems die unternehmungsspezifischen Besonderheiten beachtet werden müssen, da eine Universallösung nicht existiert. Aufgrund der unterschiedlichen zu erfüllenden Aufgaben innerhalb der Unternehmung und der Heterogenität der Belegschaft sind differenzierte Anreizsysteme zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund darf allerdings nicht vergessen werden, daß Gestaltung, Implementierung, Anwendung und Pflege des Anreizsystems stets das Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu beachten haben. Darüber hinaus sollte das Anreizsystem ein hohes Maß an Gerechtigkeit erreichen, das eine markt-, anforderungs- und leistungsgerechte Gestaltung beinhaltet. Wichtig ist auch die Konsistenz, denn nur wenn die verschiedenen Anreize in dieselbe Richtung weisen, erzielt man eine Wirkung in dem gewünschten Sinne. Letztlich muß der Forderung nach einer individuellen und gruppenweisen Anwendbarkeit des Anreizsystems entsprochen werden.[32]

 

3.2 Anreizsysteme als Führungsinstrument

 

Anreizsysteme sind ein Instrument der Unternehmungsführung.[33] Führung ist als ein Prozeß der Willensbildung und Willensdurchsetzung mit und gegenüber anderen (weisungsgebundenen) Personen zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele unter Übernahme der damit verbundenen Verantwortung zu verstehen.[34] Die Aufgaben der Führung beinhalten die Festlegung der Unternehmungspolitik bzw. der generellen Unternehmungsziele, der strategischen und operativen  Planung, der Steuerung und Kontrolle sowie der Gestaltung der Unternehmungsphilosophie und -kultur.[35]

 

Aufbauend auf den generellen Unternehmungszielen unterscheidet man im Rahmen der strategischen Unternehmungsführung drei Aufgabenkomplexe: Strategien, Strukturen und Systeme. Strategien sind Vorgehensweisen grundsätzlicher Art zur Gestaltung von Richtung, Ausmaß, Struktur und Trägern der Unternehmungsentwicklung.[36] In diesem Aufgabenkomplex erfolgt die Bestimmung  der Geschäftsfeld-, Funktionsbereichs- sowie der Regionalstrategien. Aufgabe des Strukturkomplexes ist es, die Gestaltung der Organisation, Rechtsform und Rechtsstruktur vorzunehmen. Im Rahmen des Systemkomplexes erfolgt die Gestaltung des Führungssystems, bestehend aus dem Führungskräfteplanungssystem, der Führungskräfteplanung, dem Führungskräfteanreizsystem und dem Führungskräfteinformationssystem.[37]

 

Anreizsysteme sind Bestandteil des Führungssystems und damit Gegenstand strategischer Unternehmungsführung.[38] Doch gilt es nicht nur Führungskräfte, sondern alle Mitarbeiter in der Unternehmung zu einem Leistungsverhalten zu bewegen, das sich positiv auf das Erreichen der Unternehmungsziele auswirkt.[39] Es ist deshalb notwendig, aus dem obersten Unternehmungsziel operative Unterziele abzuleiten, damit spezifische Leistungsziele für die Mitarbeiter definiert werden können, an denen ihre Zielerreichung gemessen werden kann. Daraus ergibt sich ein Zielsystem und eine Zielhierarchie.[40] Auf jeder Stufe der Zielhierarchie gilt es die entsprechenden Anreize zu schaffen, die die Mitarbeiter sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene zu einem zielorientierten Handeln veranlassen.

 

Wie nun das gewünschte Leistungsverhalten erzielt werden kann, zeigt die folgende Graphik. Sie stellt aus verhaltenstheoretischer Sichtweise den Zusammenhang zwischen Zielen, Anreizen und Motiven dar.

 

 

Abb. 1: Grundmodell individuellen Leistungsverhaltens[41]

 

Ausgangspunkt des individuellen Leistungsverhalten sind die Ziele und Aufgaben, die für eine Person oder Personengruppe formuliert werden, die allgemeinen Handlungsvorgaben sowie der kulturelle Rahmen, der das Unternehmungsgeschehen prägt.[42] Um nun gewünschte Verhaltensweisen auszulösen, werden Anreize eingesetzt. Nur die wahrgenommenen Anreize aktivieren Motive, die als latent vorhandene Beweggründe menschlichen Verhaltens definiert werden und in denen das Verlangen zur Befriedigung bestimmter Bedürfnisse zum Ausdruck kommt.[43] Eine Motivationswirkung wird nur dann erzielt, wenn das Individuum auch tatsächlich den Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung erkennt.[44]

 

Die Motive beeinflussen zusammen mit den Erwartungen, den individuellen Werten und den Einstellungen die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Je positiver diese

 

drei Komponenten ausgeprägt sind, desto größer ist die Leistungsbereitschaft. Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit führen dazu, daß die Mitarbeiter tatsächlich Leistungen erbringen. Dadurch wird ein Leistungsergebnis erzielt, das der Beurteilung durch die Unternehmung unterliegt. Positive oder negative Sanktionen sind die Folge dieser Fremdbeurteilung. Sie entscheidet zusammen mit der Eigenbeurteilung über die Arbeitszufriedenheit bzw. -unzufriedenheit der Mitarbeiter. Zufriedenheit mit der Arbeit zeigt an, in welchem Maße es einem betrieblichen Anreizsystem gelingt, arbeitsbezogene Bedürfnisse der Mitarbeiter zu erfüllen.[45] Damit stellen Anreize die Grundlage für die Beeinflussung des Verhaltens im Sinne der Verwirklichung der Unternehmungsziele dar.[46] In der vorliegenden Arbeit soll nachfolgend die Gestaltung der Anreize bei teamorientierten Strukturen in der Produktion untersucht werden.

4 Formen der Teamarbeit in der Produktion

 

4.1 Ziele der Teamarbeit in der Produktion

 

Die Ziele der Teamarbeit in der Produktion bestimmen die Formen der Teamarbeit, und sie variieren unternehmungsspezifisch. Hierbei werden unterschiedliche Ziele fokussiert, die sich einteilen lassen in Sach-, Wert- und Sozialziele. Bei der Einführung der Teamarbeit in der Produktion dominierten in den siebziger Jahren soziale Aspekte.[47] Man strebte eine Humanisierung der Arbeit an, d.h. eine Abkehr von der stark arbeitsteiligen, monotonen, tayloristischen Arbeitsweise.[48] Die sich schnell wandelnde Umwelt, die zunehmende Kundenorientierung, die Verkürzung der Produktlebenszyklen, die steigende Produktvariantenzahl sowie der starke Kostendruck bei wachsenden Qualitätsansprüchen erfordern ein hohes Maß an Flexibilität und zwangen die Unternehmungen zum Umdenken. Dies hat zur Folge, daß heute nicht nur die Sozial-, sondern auch die Sach- und Wertziele der Teamarbeit

 

Bedeutung erlangt haben.

 

Der Einsatz von Teams in der Produktion soll dazu beitragen, die Produktionsziele besser zu verwirklichen. Bei dem Sachziel der Produktion handelt es sich um das angestrebte künftige Produktprogramm, wobei die Produkte nach Qualität, Menge, Entstehungszeit und Entstehungsort näher zu spezifizieren sind.[49] Ziel der Teamarbeit ist es nun, eine Qualitätsverbesserung durch die Integration von planenden, ausführenden und kontrollierenden Tätigkeiten sowie eine schnelle Reaktion auf die unterschiedlichen Kundenwünsche zu erreichen. Letzteres Ziel betrifft die Erhöhung der Personaleinsatz-, Anlagen-, Arbeitszeit- und Produkt- bzw. Erzeugnisflexibilität.[50] Das Wertziel der Produktion leitet sich aus dem obersten monetären Unternehmungsziel, dem Streben nach maximalem Ergebnis bei steter Aufrechterhaltung der Liquidität und unter Beachtung von Sozialzielen, ab.[51] Da im Produktionsbereich hauptsächlich nur die Kosten beeinflußt werden, kann man als Unterziel die Minimierung der Kosten bei einem zu realisierenden, vorgegebenen Produktionsprogramm formulieren.[52] Durch die Teamarbeit sollen diese Kosteneinflußgrößen reduziert werden. Dies spiegelt sich in den folgenden Zielen wider: Reduzierung der Umrüst-, Stillstands- und Störzeiten durch eine verbesserte Maschinenbeherrschung, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Verringerung der Transportkosten durch eine Objektorientierung, Reduzierung der Lagerbestände sowie insgesamt einer Senkung der Gemeinkosten durch eine Aufgabenintegration. Neben den Kostensenkungszielen verfolgt man mit der Teamarbeit eine Optimierung und Flexibilisierung von Abläufen, die u.a. durch die verkürzten Kommunikationswege innerhalb des Teams und die erhöhte Eigenverantwortlichkeit unterstützt werden.[53] Ein weiteres Ziel ist die Steigerung der Produktivität, die definiert wird als Quotient aus Output zu Input einer Bezugsperiode.[54] Die Sozialziele im Produktionsbereich betreffen die Erhaltungs- und Entfaltungsziele. Das Erhaltungsziel beinhaltet das Streben nach Erhaltung des Arbeitsplatzes, angemessenen Arbeitsbedingungen sowie angemessener Arbeitsentlohnung.[55] Diese Ziele werden auch mit der Teamarbeit verfolgt. Besondere Beachtung finden bei der Teamarbeit die Entfaltungsziele, die die Gestaltung der Arbeitsbedingungen nach

 

den individuellen Fähigkeiten und Interessen sowie das Streben nach Leistungsanerkennung betreffen.[56] Ziel ist es, einen flexiblen Personaleinsatz zu erreichen, der jedoch eine Verbesserung der Qualifikation der Teammitglieder voraussetzt. Mit der Teamarbeit wird eine Verminderung einseitiger psychischer und physischer Tätigkeiten angestrebt. Dadurch erzielt man eine Verbesserung der Arbeitszufriedenheit, eine erhöhte Motivation, eine Abnahme von Fluktuationen und Absentismus sowie eine verstärkte Identifikation sowohl mit der eigenen Arbeit als auch mit der Unternehmung.[57] Die Bedürfnisse nach einer Stärkung der sozialen Kontakte, einer abwechslungsreichen, verantwortungsvollen Tätigkeit, nach Selbstverwirklichung und Selbstentfaltung können durch die Einführung der Teamarbeit befriedigt werden. Aus aufbauorganisatorischer Sicht kann durch die Einführung der Teamarbeit ein Abbau der Hierachieebenen erreicht werden, wodurch die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Unternehmung erhöht wird.[58]

 

Der Grad der Zielerreichung hängt davon ab, inwieweit die Implementierung der Teamarbeit in der Unternehmung fortgeschritten ist, die organisatorischen Veränderungen umgesetzt und die personellen Änderungen, vor allem bezüglich der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche, von den Mitarbeitern akzeptiert werden.

 

4.2 Temporäre Formen der Teamarbeit in der Produktion

 

4.2.1 Qualitätszirkel und ähnliche Formen

 

„Qualitätszirkel sind kleine moderierte Gruppen von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebene, die sich regelmäßig auf freiwilliger Grundlage treffen, um selbstgewählte Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu bearbeiten“.[59] Das Qualitätszirkel-Konzept stammt ursprünglich aus Japan und wurde Anfang der achtziger Jahre von deutschen Unternehmungen übernommen. Die Teilnehmer des Qualitätszirkels erarbeiten Problemlösungen, sollen die genehmigten Vorschläge möglichst selbständig umsetzen und eigenständig eine Erfolgskontrolle vornehmen.

 

Qualitätszirkel sind nicht in die reguläre Arbeitsorganisation integriert und besitzen selbst keine Entscheidungskompetenz. Die ein- bis zweistündigen Treffen zur gemeinsamen Aufgabenbearbeitung finden etwa alle zwei bis vier Wochen statt. Mit zunehmender Erfahrung werden nicht nur Probleme aus dem eigenen Arbeitsbereich analysiert, sondern auch bereichsübergreifende Themen mit Schnittstellenproblematik behandelt. Die von der Gruppe erarbeiteten Lösungsvorschläge können im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens oder mit Hilfe eines eigenen Belohnungssystems honoriert und prämiert werden. Vielfach werden auch dem Qualitätszirkel sehr ähnliche sog. KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) - Gruppen oder TQM (Total Quality Management) - Gruppen in den Unternehmungen eingeführt.[60]

 

In Deutschland entwickelte sich bereits Anfang der siebziger Jahre eine eigenständige Qualitätszirkel-ähnliche Gruppenarbeitsform, die „Lernstatt“. Es handelt sich hier um einen aus den Wörtern „Lernen“ und „Werkstatt“ zusammengesetzten Begriff. Erstmals wurde das Konzept bei der Hoechst AG und der BMW AG angewandt, um die Integration ausländischer Mitarbeiter zu fördern und ihnen einen arbeitsorientierten Sprachunterricht zu bieten. Dabei können nicht nur Sprach-, sondern auch Fachkenntnisse vermittelt werden. Das Lernstatt-Modell stellt heute eine Form der Kleingruppenarbeit dar, bei dem auf freiwilliger Basis die Mitglieder gemeinsam ein selbstgewähltes arbeitsbezogenes Thema bearbeiten. Die persönliche Förderung der Mitarbeiter steht hierbei im Vordergrund.[61]

 

Dagegen beschäftigen sich die Mitglieder von Werkstattzirkeln vornehmlich mit den Problemen aus dem Produktionsbereich. Das ursprüngliche Werkstattzirkel-Modell sieht eine Auswahl von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen und Abteilungen vor, die zu einem vorgegebenen Thema Problemlösungsalternativen erarbeiten.[62]                 

 

Qualitätszirkel-, Lernstatt- und Werkstattzirkel-Modelle existieren in sehr unterschiedlichen Ausprägungen in den Unternehmungen. Die Grenzen sind oft fließend. Ihre Gemeinsamkeit besteht in einer stärkeren Mitarbeiterbeteiligung an Problemlösungs- und Verbesserungsprozessen.

 

4.2.2 Projektteams

 

Projektteams setzen sich aus einer Mehrzahl von Personen zusammen, die nach fachlichen Kriterien ausgewählt wurden und zeitlich befristet an Lösungsvorschlägen für neuartige, komplexe Problemstellungen im Produktionsbereich zusammenarbeiten. Im Gegensatz zu den Qualitätszirkeln ist die Teilnahme im Projektteam nicht freiwillig. Im Mittelpunkt steht eine effiziente Arbeitsauftragserfüllung und nicht etwa, wie beim Qualitätszirkel, die Einbindung der Mitarbeiter der untersten Hierachieebenen in die betrieblichen Problemlösungsprozesse.[63] Bei einer Stabs- und Matrix-Projektorganisation[64] treffen sich die Mitglieder des Projektteams in regelmäßigen Abständen. Die Projektarbeit erfolgt parallel zu ihrer regulären Aufgabenerfüllung. Bei der reinen Projektorganisation[65] dagegen arbeitet das Team für die Dauer des Projektes kontinuierlich zusammen. Man spricht bei dieser Teamart häufig auch von Task Force.[66]

 

4.3 Dauerhafte Formen der Teamarbeit in der Produktion 

 

4.3.1 Teilautonome Arbeitsgruppen 

 

Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) sind in die Arbeitsorganisation integriert und wurden erstmals bei der Volvo AB eingeführt. Man versteht darunter eine kleine, funktionale, sich selbst regulierende Arbeitseinheit, die bei konstanter Zusammenarbeit die Fertigung kompletter Produkte bzw. Teilprodukte eigenverantwortlich durchführt. Das impliziert, daß der TAG Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten übertragen werden. Das Konzept der TAG kombiniert und überträgt die Idee der quantitativen Arbeitserweiterung (Job Enlargement), der qualitativen Arbeitsbereicherung (Job Enrichment) und des Arbeitsplatzwechsels (Job Rotation) auf die Gruppensituation. Die Bestrebungen eines flexiblen Personaleinsatzes und die Integration indirekter Tätigkeiten, wie z.B. die Qualitätskontrolle, die Materialdisposition, Reinigungs- und Transportarbeiten sowie kleinere Wartungs- und Reparaturarbeiten, setzen eine breitere Qualifikation der Mitarbeiter voraus. Ein Job Enrichment wird nicht nur durch diese Funktionsintegration , sondern auch durch die Selbstregulierung erreicht. Diese bietet der TAG z.B. die Möglichkeit, die interne Arbeitsverteilung, die Planung der Arbeitszeiten, die Feinsteuerung der Fertigungsaufträge sowie die Optimierung der Arbeitsbedingungen und -abläufe unter Beachtung der technischen Verkopplung mit vor- und nachgelagerten Gruppen vorzunehmen. Ein Gruppensprecher erleichtert die interne und externe Koordination der Gruppe. Er moderiert meist die Gruppensitzungen, die regelmäßig oder bei Bedarf stattfinden, und ist Ansprechpartner für Vorgesetzte und sonstige gruppenexternen Stellen. Aufgrund seiner Aufgaben erhält der Gruppensprecher eine besondere Schulung.[67] 

 

TAG existieren in den Unternehmungen in den unterschiedlichen Ausprägungsformen und können mit verschiedenen Fertigungstechniken kombiniert werden. Ein Beispiel sind die Fertigungsinseln, die durch die Merkmale, Bildung von Teilefamilien, Anwendung des Objektprinzips sowie des Gruppenprinzips gekennzeichnet sind. Zu Teilefamilien werden Einzelteile oder Baugruppen zusammengefaßt, die dieselbe Kombination von Betriebsmitteln benötigen bzw. ähnliche Fertigungsanforderungen besitzen. Nach dem Objektprinzip erfolgt eine räumliche und organisatorische Zusammenlegung der notwendigen Betriebsmittel, die für eine komplette Bearbeitung eines Produktes bzw. Teilproduktes oder einer Teilefamilie erforderlich sind. Das Gruppenprinzip beinhaltet, daß die Mitarbeiter innerhalb der Fertigungsinsel die Planung, Steuerung und Kontrolle der Arbeitsaufgaben und -abläufe selbst übernehmen. In Montagebereichen spricht man hier von Montageinseln. Darunter versteht man die Standmontage eines kompletten Produktes oder Teilproduktes, wobei die Gruppenmitglieder gleichzeitig jeweils eine

 

bestimmte Aufgabe durchführen. Neben den produktionsnahen Funktionen werden zunehmend immer mehr vorbereitende und unterstützende Tätigkeiten, wie z.B. Tätigkeiten aus der Konstruktions-, Einkaufs- und Vertriebsabteilung, in die Inseln integriert. Im Zuge dieser Entwicklung nimmt nicht nur die Größe der Gruppe, sondern auch ihre interne Heterogenität zu.[68] 

 

4.3.2 Fertigungsteams

 

Im Gegensatz zu den objektorientierten Inselkonzepten bzw. TAG zeichnen sich die Fertigungsteams durch die Beibehaltung einer taktgebundenen Fließfertigung sowie die Integration der Qualitätsprüfung in die Produktion aus. Die Arbeiter am Fließband werden in Arbeitsteams zu je zehn Personen eingeteilt, wobei jedes Teammitglied mindestens drei Arbeitsstationen beherrschen sollte. Dadurch soll eine personelle Einsatzflexibilität gewährleistet werden. Neben der strikten Einhaltung der vorgegebenen und auszuführenden Operationen trägt jedes Teammitglied die Verantwortung für die Qualität seiner Arbeit. Die Qualitätsprüfung erfolgt i.d.R. durch eine einfache Sichtkontrolle. Werden Fehler entdeckt, so sind diese sofort und direkt zu beheben. Reicht die Taktzeit dafür nicht aus oder gibt es Probleme bei der Behebung, so kann der Teamleiter verständigt oder falls notwendig sogar das Band gestoppt werden. Der Teamleiter wird vom Meister ernannt, unterstützt diesen, betreut die Fertigungsteams und übernimmt eine Art Vorarbeiterrolle. Durch die ständig wachsenden Ziel- bzw. Rationalisierungsvorgaben und eine Verkürzung der Pufferzeiten ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozeß unausweichlich. Im Gegensatz zu den TAG erhalten die Fertigungsteams weder eine technische noch eine organisatorische Teilautonomie. Fertigungsteams findet man verstärkt in der japanischen Automobilindustrie, vor allem bei der Toyota Motor Corporation vor.[69]

 

Der Teambegriff ist für Fertigungsteams nur bedingt geeignet, denn ein kooperatives Interagieren findet nicht statt und eine Kommunikation untereinander dürfte schon aufgrund kurzer Taktzeiten des Fließbandes sehr schwierig werden. Dennoch handelt es sich um eine kleine Arbeitsgruppe mit einer gemeinsamen Zielsetzung in Form eines Tagesproduktionsziels.

 

4.4 Kritische Würdigung

 

Die Vorteile der Teamarbeit in der Produktion sind eng mit ihren Zielen verknüpft, so daß hier nur einige zusätzliche positive Aspekte genannt werden sollen. Man schreibt der Teamarbeit einen Synergieeffekt zu, d.h. die Leistung des Teams geht über die Addition der Einzelleistungen hinaus. Bewirkt wird dies durch eine gezielte Integration und Koordination der zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Betriebsmittel. Teams verfügen über eine breite Wissensbasis, wodurch Fehlentscheidungen häufig verhindert werden können. Die Kreativität der Mitarbeiter wird durch die Einbeziehung in die betrieblichen Problemlösungsprozesse gefördert und kann so für die Unternehmung nutzbar gemacht werden. Positive Effekte mit der Teamarbeit werden jedoch nur dann erzielt, wenn auch entsprechende Veränderungen im Organisations-, Informations- und Führungssystem vorgenommen werden. Außerdem müssen die Mitarbeiter bereit sein, ein höheres Maß an Eigenverantwortung zu übernehmen.[70]

 

Die Nachteile der Teamarbeit in der Produktion bestehen für die Unternehmung in dem großen Zeitaufwand bei der Einführung, den hohen Umstellungskosten, einer verzögerten Entscheidungsfindung des Teams durch seine Meinungsvielfalt sowie die Gefahr einer Abkapselung des Teams von der Organisation durch ein zu starkes Zusammengehörigkeitsgefühl. Negative Konsequenzen ergeben sich für das einzelne Teammitglied dann, wenn die erhöhten Anforderungen und die verstärkte Verantwortung für die gemeinsame Aufgabenerfüllung als belastend empfunden werden. Weiterhin besteht die Gefahr, daß ein Mitglied eine dominante Position innerhalb des Teams einnimmt. Auch kann ein gewisser Konformitätsdruck entstehen, der das einzelne Teammitglied zur Übernahme von Normen, Gewohnheiten und Verhaltensmustern der Mehrheit der Teammitglieder veranlaßt. Bei zunehmender Gruppengröße kann ein möglicher Zerfall in kleinere Gruppen problematisch werden. Unzufriedenheit innerhalb des Teams kann auch dadurch

 

entstehen, daß die Mitglieder durch Anstrengungen einzelner oder einiger weniger Personen von den der Gruppe gewährten Belohnungen profitieren. Konflikte können zudem nicht nur innerhalb des Teams, sondern auch zwischen diesen auftreten. Durch den Abbau von Hierarchieebenen kann es auch zu Statusverlusten kommen.[71]

 

Die Bedeutung der Vor- und Nachteile schwankt mit den unterschiedlichen Formen der Teamarbeit. Oft kann das positive Potential der Teamarbeit in der Produktion nicht voll ausgeschöpft werden. Die Ursachen liegen häufig in einer Ad-hoc-Einführung der Teamarbeit und in den fehlenden Qualifikationsmaßnahmen in fachlicher und sozialer Hinsicht. Es wurde z.B. Kritik an dem teamorientierten Konzept der Opel AG in Eisenach laut. Die Teammitglieder können hier nur begrenzt ihre Arbeitsaufgaben mitgestalten, denn die Produktionsprozesse sind stark standardisiert. Die ständige Verkürzung der Taktzeiten, das Null-Fehler-Prinzip und die Just-in-time-Produktion, bei der die benötigten Teile oft ohne Zwischenlagerung direkt vom Werkbahnhof an die Fertigungslinie gelangen, lassen wenig Spielraum für eigene Entscheidungen im Team und erhöhen den Leistungsdruck enorm. Die Zusammenarbeit im Team wird häufig als belastend empfunden, denn kein Teammitglied ist bereit, die Minderleistungen der Schwächeren auf Dauer auszugleichen.[72] Dieses Beispiel soll jedoch lediglich die Grenzen und Gefahren der Teamarbeit aufzeigen und spiegelt keine allgemeine Tendenz wider.    

5 Materielle Anreize bei teamorientierten Strukturen in der Produktion

 

5.1 Grundsätzliches  

 

Die Einführung der Teamarbeit in der Produktion wird aufgrund veränderter Bedingungen für die Teammitglieder langfristig nur dann erfolgreich sein, wenn dabei auch eine Neugestaltung des Entgeltsystems vorgenommen wird. Neben den allgemeinen Anforderungen an ein Anreizsystem sind hier noch einige zusätzliche Besonderheiten zu berücksichtigen. So gilt es, ein kooperatives Verhalten der Teammitglieder zu fördern, ohne allerdings die individuelle Leistungsbereitschaft zu schwächen.[73] Deshalb ist es sinnvoll, sowohl die Teamleistungen als auch die Einzelleistungen zu honorieren. Das Entgeltsystem ist stets tarifvertragskonform zu gestalten. Es soll ferner das Führen mit Zielen unterstützen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß fördern.[74] Zudem müssen Anreize geschaffen werden, die die Ziele der Teamarbeit zu verwirklichen helfen. Die materiellen Anreize betreffen die Gestaltung des Entgeltsystems, von dem aufgrund verschiedener Motivstrukturen der einzelnen Mitarbeiter sehr unterschiedliche Anreizwirkungen ausgehen können. Allerdings erzielt nur ein als gerecht empfundenes Entgelt auch die gewünschten Anreizwirkungen. Die Entgeltgerechtigkeit läßt sich unterteilen in eine Anforderungs-, Leistungs- und Marktgerechtigkeit, wobei sich das Bemühen um ein anforderungs- und leistungsgerechtes Entgelt in den Methoden der Entgeltfindung widerspiegelt.[75]

 

5.2 Grundentgelt

 

5.2.1 Anforderungsorientiertes Grundentgelt

 

Von einer anforderungsorientierten  Entlohnung spricht man, wenn die Höhe des Entgelts die Anforderungen der Arbeitsplatz- und Arbeitszeitbedingungen berücksichtigt, die ein geübter und eingearbeiteter Mitarbeiter zu erfüllen hat.[76] Bei der Berücksichtigung der Arbeitszeitbedingungen erfolgt eine Entgeltdifferenzierung nach Dauer und zeitlicher Lage der Arbeit für den Fall, daß die individuelle Arbeitszeit über die Normalarbeitszeit, die durch den tariflichen Mindestlohn beglichen wird, hinausgeht.[77] Die Differenzierung des Entgelts entsprechend der zeitlichen Lage der Arbeit findet vor allem bei der Teamarbeit im Mehrschichtbetrieb Anwendung.[78] Auf die besonderen Anforderungen, die aus der Arbeitszeit resultieren, soll nicht weiter eingegangen werden. Im folgenden gilt es, die arbeitsplatzbezogenen Anforderungen zu untersuchen.

 

Mit Hilfe der Arbeitsbewertung sollen die Unterschiede in den Arbeitsschwierigkeiten erfaßt, gemessen und beurteilt werden. Aufbauend auf der Stellenbeschreibung lassen sich summarische und analytische Verfahren der Arbeitsbewertung unterscheiden. Bei dem summarischen Verfahren erfolgt eine Gesamtbeurteilung der Arbeitsschwierigkeiten, so daß jeder Arbeitsplatz nur durch einen Arbeitswert repräsentiert wird. Dagegen werden bei der analytischen Methode die einzelnen Anforderungsarten je Arbeitsplatz zunächst getrennt bewertet und gewichtet. Die Summe dieser Einzelwerte ergibt den Arbeitswert der Stelle. Die Bemessung der Anforderungen kann bei beiden Verfahren durch eine Reihung oder Stufung erreicht werden. Im Falle der Reihung werden die Gesamtanforderungen bzw. die einzelnen Anforderungen getrennt entsprechend ihrem Schwierigkeitsgrad in eine Reihenfolge gebracht. Bei der Stufung erfolgt eine Festlegung von Anforderungsstufen und eine Zuordnung der Arbeitstätigkeiten mit gleicher Schwierigkeit in die gleiche Stufe. Bei den analytischen Verfahren der Arbeitsbewertung kann das 1950 entwickelte Genfer Schema angewendet werden. Es unterscheidet vier Anforderungsarten: geistige Anforderungen, körperliche Anforderungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Eine etwas differenziertere Betrachtung der Anforderungsarten stellt das REFA-Schema dar, das die körperlichen und geistigen Anforderungen näher unterteilt. Für beide Schemata gilt, daß ein zu starres Festhalten an diesen Anforderungsarten nicht sinnvoll ist. Es empfiehlt sich in der Praxis, den Wandel des Anforderungsspektrums an die Teammitglieder entsprechend zu berücksichtigen. So erfordert die Teamarbeit ein erhöhtes Maß an Verantwortung, nicht nur für die eigene, sondern auch für die Gesamtheit der dem Team übertragenen Aufgaben. Darüber hinaus sind bei der Teamarbeit das eigenverantwortliche Handeln, die Kooperationsbereitschaft sowie die fachliche, räumliche und zeitliche Flexibilität als besondere Anforderungen zu beachten. Die summarischen Verfahren der Arbeitsbewertung sind für die Teamarbeit nicht geeignet, denn durch die Bewertung der Arbeitstätigkeit als Ganzes werden die Anforderungen an die Teammitglieder bzgl. ihrer hohen fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenz nur bedingt erfaßt. Es bieten sich daher die analytischen Verfahren der Arbeitsbewertung oder die sog. Profilbewertungen an. Bei der Profilbewertung erfolgt eine Erfassung des Anforderungsprofils aller dem Teammitglied übertragenen Aufgaben.[79] 

 

Je nach Art der Arbeitsteilung im Team unterscheidet man das Prinzip der Mengenteilung und das Prinzip der Artenteilung. Bei der Mengenteilung beherrscht jedes Teammitglied jede Funktion der zu erfüllenden Gesamtaufgabe. Das Team kann hier sehr flexibel reagieren, und aufgrund des hohen Anforderungsniveaus wird eine Zuordnung zu einer hohen Entgelt- bzw. Arbeitswertgruppe vorgenommen. Im Gegensatz dazu beherrscht bei dem Prinzip der Artenteilung jedes Teammitglied nur wenige Funktionen, die kein anderes Mitglied ausführen kann. Aus Unternehmungssicht vorteilhaft erfolgt hier zwar eine Einstufung in eine niedrigere Entgelt- bzw. Arbeitswertgruppe, das Team ist aber nicht in der Lage, flexibel auf veränderte Situationen zu reagieren. Das Fehlen eines Teammitglieds kann nicht durch die Teamkollegen ausgeglichen werden, sondern es muß sofort ein Ersatz aus einem Springer-Pool angefordert werden. Ziel ist es, ein Optimum zwischen Flexibilität und Entgeltsumme zu erreichen, welches eine Mischung aus Mengen- und Artenteilung bedingt. So wird es Teammitglieder geben, die alle Funktionen der Gesamtaufgabe beherrschen und solche, die einige Funktionen ständig und zusätzlich andere Funktionen nur gelegentlich ausführen. Die Summe dieser Funktionen ergibt die individuelle Arbeitsaufgabe des Teammitglieds.[80]

 

Die Erkenntnis, daß die Bewertung einzelner Arbeitsplätze der Tendenz der Zunahme der Teamarbeit nicht mehr gerecht wird, veranlaßte die Volkswagen AG im sog. Tarifvertrag zur Lohndifferenzierung (LoDi), eine Form der Bereichsbewertung zu vereinbaren. Man ersetzte das analytische Arbeitsplatzbewertungsverfahren durch die Bewertung von Arbeitssystemen. Unter einem Arbeitssystem versteht man eine Anzahl von Arbeitsplätzen mit ähnlichen Anforderungen. Die Tätigkeiten innerhalb des Systems werden in ihrer Gesamtheit bewertet, und das Arbeitssystem wird einer Lohngruppe zugeordnet.[81]

 

5.2.2 Qualifikationsorientiertes Grundentgelt

 

Die qualifikationsorientierte Grundentgeltfindung folgt nicht dem Grundsatz „Gleicher Lohn für gleiche Arbeit“, sondern ersetzt diesen durch „Gleicher Lohn für gleiche Befähigung“. An die Stelle der Grundlohnermittlung ad rem tritt die Ermittlung ad personam. Die Entlohnung bestimmt sich nach dem vorhandenen Leistungspotential der Mitarbeiter, das man aus ihrer Qualifikation ableitet. Es richtet sich damit nach der Anzahl der Arbeitsaufgaben, die ein Mitarbeiter potentiell ausführen kann. Man spricht hier auch von einem Polyvalenzlohn. Diese Art der Entlohnung bietet einen Anreiz zur Verbesserung der Qualifikation – Voraussetzung für einen flexiblen Personaleinsatz und ein Ziel der Teamarbeit.[82]

 

Die qualifikationsorientierte Entlohnung kann in Form des Skill-based-pay- oder Knowledge-based-pay-Ansatzes auftreten. Bei dem Skill-based-pay-Ansatz wird der Mitarbeiter für die Anzahl seiner unterschiedlichen Fähigkeiten entlohnt, die ihn auch tatsächlich befähigen, eine weitere Tätigkeit auszuführen. Ziel ist es, eine breite Qualifikation der Mitarbeiter zu erlangen, um sie durch ihre Mehrfachqualifikation als Generalisten einsetzen zu können. Dieser Ansatz findet deshalb zunehmend Anwendung bei einer teamorientierten Arbeitsorganisation. Beim Knowledge-based-pay-Ansatz erfolgt eine Differenzierung des Grundentgelts entsprechend der formalen Qualifikation. Das bedeutet, daß nur die formalen Kriterien des Ausbildungsweges unabhängig von dem fachlichen Ausbildungsinhalt berücksichtigt werden. Ziel ist es hier, einen Anreiz für die Erlangung von Expertenwissen zu schaffen. Die Entgeltdifferenzierung erfolgt also aufgrund der erreichten Qualifikation, d.h. unabhängig davon, ob für diese Kenntnisse und Fähigkeiten in der Unternehmung Einsatzmöglichkeiten bestehen. Auch ist es möglich, nach der verwertbaren Qualifikation zu entlohnen, für die eine grundsätzliche Einsatzmöglichkeit in der Unternehmung existiert. Die IG Metall präsentierte bereits 1991 einen Vorschlag zur Einteilung von Entgeltgruppen, wobei man sich bei den Einstufungen ausschließlich an der formalen Qualifikation orientierte. Schon 1983 führte die Vögele AG ein qualifikationsorientiertes Grundentgelt ein.[83]

 

Die qualifikationsorientierte Entlohnung wird als eine Reaktion auf die veränderten Bedingungen im Produktionsbereich angesehen.[84] Die Verfügbarkeit einer erhöhten Qualifikation des Teams ermöglicht es diesem, auf Störungen angemessen zu reagieren und trägt damit zur Arbeitszufriedenheit durch eine selbständige Lösungsfindung des aufgetretenen Problems bei.[85] Teams müssen nicht nur innerhalb der Arbeitsorganisation flexibel auf sich ändernde Situationen reagieren können, sondern sie unterliegen auch einem Anpassungszwang der sich wandelnden Kundenwünsche und Marktbedingungen.[86] Bei einer anforderungsorientierten Entlohnung müßte dementsprechend eine Um- oder Neubewertung des Arbeitsplatzes vorgenommen werden. Allerdings birgt die qualifikationsorientierte Grundentgeltfindung aus Unternehmungssicht die Gefahr eines erheblichen Lohnkostenanstiegs in sich, nämlich dann, wenn die Unternehmung das Personal nicht entsprechend seiner Qualifikation einsetzen kann. Im Vergleich zur anforderungsorientierten Entlohnung hat der Arbeitgeber die Opportunitätskosten für die nicht genutzte Qualifikation zu tragen.[87]

 

In der Unternehmungpraxis wird sich in der Zukunft wohl weder eine rein anforderungsorientierte noch eine rein qualifikationsorientierte Entlohnung durchsetzen. Es zeichnet sich eine Tendenz ab, daß das anforderungsorientierte Grundentgelt um Komponenten ergänzt wird, die die individuellen Qualifikationspotentiale berücksichtigen.[88] Ein Beispiel dafür ist das sog. Merit-System, das in zahlreichen europäischen und US-amerikanischen Unternehmungen eingesetzt wird.[89]

 

5.3 Leistungsbezogenes Entgelt   

 

5.3.1 Grundsätzliches       

 

Aufbauend auf dem anforderungs- oder qualifikationsorientierten Grundentgelt honoriert das leistungsbezogene Entgelt das vom Mitarbeiter bzw. vom Team erzielte Arbeitsergebnis. Voraussetzung ist, daß zunächst ein Leistungsumfang, der bei Normalleistung zu erzielen ist, festgelegt wird und das tatsächlich realisierte Arbeitsergebnis erfaßt werden kann. Während bei anforderungs- und qualifikationsorientiertem Grundentgelt eine erwartete Leistung vergütet wird (ex ante), richtet sich die Höhe des leistungsbezogenen Entgelts nach dem Erreichen eines vorher definierten Arbeitsergebnisses (ex post). Das erzielte Ergebnis wird bei nicht oder schwer quantifizierbaren Leistungen beurteilt bzw. bei quantifizierbaren Leistungen gemessen. Das leistungsbezogene Entgelt kann für jeden Mitarbeiter individuell und/oder für das gesamte Team ermittelt werden.[90]

 

Im folgenden Kapitel werden zunächst die traditionellen und die neueren Lohnformen dargestellt, bevor auf die speziellen Ausgestaltungsmöglichkeiten eines teambezogenen und individuellen Leistungsentgelts eingegangen wird.

 

5.3.2 Traditionelle Lohnformen

 

5.3.2.1 Zeitlohn

 

„Der Zeitlohn ist ein Entlohnungsgrundsatz mit einer festen Vergütung für eine bestimmte Zeiteinheit.“[91] Zur Ermittlung der Höhe des Entgelts wird der Lohnsatz pro Zeiteinheit mit der Anzahl der zu vergütenden Zeiteinheiten multipliziert. Die Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes werden bei der Ableitung des Lohnsatzes berücksichtigt. Da es sich bei dem Zeitlohn um eine leistungsorientierte Entlohnung handelt, ist nicht nur die Anwesenheit des Mitarbeiters relevant, sondern während seiner Arbeitszeit wird von ihm eine bestimmte Leistung in Höhe der Normalleistung erwartet. Die Normalleistung ist die Leistung, die von einem für diese Aufgaben geeigneten, geübten und eingearbeiteten Mitarbeiter bei ungehinderter Entfaltung seiner Fähigkeiten erbracht werden kann.[92] Der Zeitlohn

Ende der Leseprobe aus 82 Seiten

Details

Titel
Anreizsysteme bei teamorientierten Strukturen in der Produktion
Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen
Note
2
Autor
Jahr
1999
Seiten
82
Katalognummer
V185558
ISBN (eBook)
9783656981046
ISBN (Buch)
9783867464611
Dateigröße
1027 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
anreizsysteme, strukturen, produktion
Arbeit zitieren
Tina Stindl (Autor:in), 1999, Anreizsysteme bei teamorientierten Strukturen in der Produktion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185558

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