Vergleichende Analyse durchgeführter Fusionsprozesse badischer Genossenschaftsbanken


Diplomarbeit, 2000

103 Seiten, Note: 1


Leseprobe


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Abkürzungsverzeichnis

Einführung ______________________________________________________________________

Die Fusion von Bankgenossenschaften ist kein neues Phänomen. Aufgrund einer Vielzahl von wettbewerbspolitischen, demographischen, technologischen und anderen Veränderungsprozessen der Gesellschaft befinden sich auch die Märkte, Marktstrukturen, Mitglieder- und Kundenbedürfnisse des Bankgenossenschaftssektors in einem Prozess permanenten Wandels. Um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, wählen Banken die Fusion immer wieder als Mittel zur Anpassung an die sich verändernden internen und externen Rahmenbedingungen. Der Weg von der Idee bis zum Beschluss einer Fusion ist jedoch lang und von zahlreichen Hindernissen gesäumt. Ferner sind die Probleme, die aus den Veränderungsprozessen entstehen, mit dem Beschluss, eine Fusion durchzuführen, bzw. diese rechtlich zu fixieren, keineswegs gelöst. Vielmehr beinhaltet die Umsetzung der Fusion weitere Problemfelder. Neben rechtlichen und steuerlichen Fragen müssen vor allem organisatorische, personelle und technische Anforderungen erfolgreich bewältigt werden.

Verantwortlichen bei Unternehmenszusammenschlüssen, die Organisationsstruktur der beteiligten Unternehmen problemgerecht aneinander anzugleichen, andere organisatorische und auf Interessengruppen ausgerichtete Gestaltungsmittel werden vernachlässigt. Dabei stellt gerade die Einbindung der betroffenen Interessengruppen, wie Mitarbeiter, Mitglieder und Kunden in den Fusionsprozess einen entscheidenden Erfolgsfaktor der Fusionsumsetzung dar. 2 In vielen Fällen macht man sich jedoch nicht

Einführung ______________________________________________________________________

Mitarbeiterfluktuation, Imageverluste bei den Mitgliedern und eine Verschlechterung der Wettbewerbsposition auf dem Bankenmarkt können nur einige der schwerwiegenden Folgen für die so agierenden Bankgenossenschaften sein. So sind viele Fusionen in der Vergangenheit nachweislich gescheitert, weil sie den menschlichen Aspekt nicht hinreichend berücksichtigt haben. 4

Die vorliegende Arbeit soll einen vorsichtigen Einblick in die internen Abläufe und die Hintergründe eines Fusionsprozesses im Genossenschaftssektor bieten. Es soll dabei analysiert werden, welche Probleme während der Fusion auftreten können und wie schwerwiegend diese Probleme von beteiligten Entscheidungsträgern bewertet werden. Aufgrund des begrenzten Umfanges der Arbeit kann jedoch kein vollständiger Überblick über den gesamten Fusionsprozess und dessen Problemfelder geboten werden. Es ist daher nicht Zielsetzung der Untersuchung, alle Aspekte des theoretischen und praktischen Ablaufs einer Fusion zu erklären, ferner stellt diese Arbeit nicht den Anspruch, eine vollständige Behandlung aller möglichen Probleme bieten zu können. Sie soll vielmehr einen punktuellen Einblick in wichtige Problemfelder geben. Weiterhin ist es im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, die große Vielfalt von Expertenmeinungen aus der Literatur zu dem eingangs angesprochenen Thema kritisch zu diskutieren und umfassend in die Überlegungen mit einzubeziehen. Statt dessen sollen selbst erhobene Erkenntnisse den Schwerpunkt der Untersuchung bilden. Zusammenfassend soll also die Frage beantwortet werden: In welcher Phase der Fusion treten für Genossenschaftsbanken die meisten Schwierigkeiten auf und welcher Art können diese sein?

Einführung ______________________________________________________________________

Zur Beantwortung der aufgeworfenen Frage soll eine Befragung unter genossenschaftlichen Bankvorständen in Verbindung mit einer Expertenbefragung dienen. Hierzu wurde an ausgewählte Banken, die im Zeitraum von 1996 bis 1999 fusioniert haben, ein Fragebogen verschickt. Dabei wurde eine Beschränkung auf den badischen Raum vorgenommen. Weiterhin wurden Interviews mit Experten vom badischen Genossenschaftsverband und dem für die badischen Genossenschaftsbanken zuständigen Rechenzentrum geführt. Kapitel 2 beschreibt daher zunächst die Vorgehensweise der Untersuchung. Dabei wird in Kapitel 2.1 die Vorbereitung der Untersuchung dargelegt, Kapitel 2.2 befasst sich mit Aufbau, Ablauf, Auswertung und Güte der schriftlichen Befragung, bevor in Kapitel 2.3 die Methodik der Expertenbefragung erläutert wird.

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

Mit der Frage nach möglichen Problemfeldern im Rahmen bankgenossenschaftlicher Fusionen ist die grundsätzliche Fragestellung der Untersuchung bekannt. Allerdings ist zu klären, auf welchem Wege man die entsprechenden Daten zur Beantwortung dieser Frage gewinnen kann. Aufgrund des Mangels an sekundärstatistischen Daten zu diesem Thema bietet sich hier eine Primärerhebung an. 6

der schriftlichen Befragung gewählt. Da mit der Befragung teilweise sehr sensible, interne Informationen erhoben werden sollten, wurde eine postalisch versandte, standardisierte, schriftliche Befragung anderen Methoden, insbesondere der mündlichen Befragung als Alternative vorgezogen. Es wurde davon ausgegangen, dass die Zusicherung der Anonymität bei postalisch versandten Befragungen glaubwürdiger ist und dadurch eine größere Offenheit bei den Antworten erreicht werden kann. Diese Vorgehensweise bot sich vor allem auch deshalb an, da die ausgewählten Banken geographisch in Baden stark verstreut sind und die Vorteile des Interviews die gleichsam bestehenden Zeit- und Kostennachteile einer persönlichen Befragung nicht gerechtfertigt hätten. Ferner ist eine schriftliche Befragung frei von Einflüssen des Interviewers. Der Befragte hat mehr Zeit, die Fragen zu durchdenken und der Standardisierungsgrad einer schriftlichen Befragung ist tendenziell höher als bei mündlichen Interviews, was die Auswertung der Antworten deutlich erleichtert. 8

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

Um die Ergebnisse der schriftlichen Befragung um einen weiteren Blickwinkel zu ergänzen und ggf. kritisch hinterfragen zu können, wurden der badische Genossenschaftsverband (BGV) und das für den badischen Raum zuständige Rechenzentrum (Fiducia) als Experten in die Untersuchung mit einbezogen. Hier wurde allerdings die Form der mündlichen Befragung bevorzugt, da es sich bei diesen Teilnehmern um Einrichtungen handelt, die an jedem Fusionsprozess in Baden beteiligt sind. Eine Anonymisierung war demnach nicht notwendig. Ferner war für diese Entscheidung ausschlaggebend, dass durch ein Interview die Möglichkeit besteht, gezielt zu bestimmten Problemen des Fusionsprozesses nachfragen zu können, um so mehr Informationen zu den Hintergründen zu erhalten.

Um eine Zielgruppe für die geplante Befragung zu erhalten, wurde zunächst festgelegt, dass als potentielle Teilnehmer lediglich Banken in Frage kommen, deren letzte Fusion nicht mehr als vier Jahre zurückliegt. Dieser Zeitraum erschien sinnvoll, da bei älteren Fusionen die Gefahr besteht, dass die Fusionsverantwortlichen sich nicht mehr an alle Details und Probleme der damaligen Verschmelzung erinnern können und die Antworten somit an Aussagekraft verlieren. Weiterhin war das Ziel der Befragung, möglichst aktuellen Problemen im Rahmen von Fusionen auf den Grund gehen zu können. Aus dieser Maßgabe resultierte eine Grundgesamtheit von 77 Banken, die im Zeitraum zwischen 1996 und 1999 im badischen Raum als übergebende oder übernehmende Bank an insgesamt 42 Fusionen beteiligt waren. 10 Aus Zeit- und Kostengründen war jedoch eine Vollerhebung innerhalb dieser Zielgruppe nicht

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

Bei der Auswahl der zu befragenden Banken wurde versucht, einen möglichst repräsentativen Querschnitt aller badischen Genossenschaftsbanken zu erzielen. So wurde darauf geachtet, eine ausreichende Streuung hinsichtlich der Bankengröße und der geographischen Verteilung einzuhalten. Ferner wurden sowohl „merger on equals“ 12 als auch Fusionen mit unterschiedlichen Größenverhältnissen einbezogen.

2.1.2 Auswahl der befragten Personen

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

2.2.1 Aufbau des Fragebogens

Der Fragebogen setzte sich aus den Teilen Hinweise, allgemeine Fragen und spezielle Fragen zusammen. 14 In den Hinweisen wurden den Befragten einige wichtige Grundlagen zum Verständnis der Fragen gegeben. Anschließend begann die Befragung mit allgemeinen Daten zum Status der Bank vor und nach der Fusion, um eine Gruppierung der Banken zu ermöglichen und unabhängige Variablen zu erfassen, mit deren Hilfe eine sinnvolle Analyse der verschiedenen Fusionsprozesse möglich wurde.

 Sondierungsphase (Frage 1 bis 7): Diese Phase umfasst sämtliche Aktivitäten von Vorstand und Aufsichtsrat bis hin zur verbindlichen Fusionsvereinbarung, also alle Sondierungsgespräche und Fusionsverhandlungen im Vorfeld. Im Rahmen des Fragebogens interessierten hier vor allem die Fusionsgründe, die Fusionsakzeptanz bei Vorstand und Aufsichtsrat, sowie die Problematik der Suche nach dem geeigneten Fusionspartner.

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

Fusionsdetails, wie z.B. Personalplanung, Geschäftsstellenplanung, Schulungen der Mitarbeiter, die technische Vorbereitung und die Planung der Ablauforganisation. Ebenfalls in diese Phase fällt die Vertreterversammlung zur Abstimmung über die Fusion, die einen zentralen Punkt innerhalb des Fusionsprozesses darstellt. Die Fragen, die zu dieser Phase gestellt wurden, befassten sich somit überwiegend mit der Vorbereitung und dem Verlauf dieser Versammlung. Weiterhin wurde nach Zeit- und Kostenaspekten der Fusionsplanung, sowie nach der Schwierigkeit der Fusionsvorbereitung gefragt.

sämtlicher Planungsschritte. Sie beginnt meist mit der technischen Fusion und umfasst i.d.R. einen Zeitraum von acht bis zwölf Wochen. Im Fragebogen wurde hier ein deutlicher Schwerpunkt auf die personellen Aspekte der Fusionsumsetzung gelegt. Die Fragen befassten sich hauptsächlich mit den Problemen der Mitarbeiter und den durchgeführten Rationalisierungsmaßnahmen.

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

2.2.2 Ablauf der Befragung

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Eine weitere Besonderheit stellte der Fragebogen einer anderen Bank dar, der zwar fast vollständig ausgefüllt wurde, jedoch bei Frage 29 und 30 16 den Vermerk „keine Angabe möglich, da ich nicht im Fusionsteam vertreten war“ trug. Obwohl eine wesentliche Maßgabe der Auswahl der zu befragenden Personen war, ausschließlich die an der Fusion verantwortlich beteiligten Vorstände zu befragen 17 , wurde auch dieser Fragebogen bei der Auswertung berücksichtigt und lediglich bei Frage 29 und 30 nicht gewertet. Zwei Banken, bzw. Bankvorstände gaben keinerlei Antwort, was einer Ausfallquote von 9,52% entspricht.

Die befragten Banken wurden nach verschiedenen Basisvariablen getrennt ausgewertet. Als Basisvariablen werden in der vorliegenden Untersuchung diejenigen unabhängigen Variablen bezeichnet, die die Untersuchungsgrundlage für die in Kapitel 3 dargestellte Untersuchungsauswertung bilden. Dies sind:

 Die Mitgliederzahl vor der Fusion. Diese beiden Größenkriterien stellen als unabhängige Variablen klassische Daten dar, wenn es, wie in der vorliegenden Untersuchung darum geht, etwaige Unterschiede bei Fusionen innerhalb des genossenschaftlichen Bankensektors aufzudecken und darzustellen. Der Fusionsstatus, also die Frage, ob die befragte Bank bei ihrer letzten Fusion übernehmende oder übergebende Bank war. Ziel der Auswahl dieser Variablen war es, etwaige Unterschiede zwischen den beiden Partnern der Fusion, z.B. aufgrund von Machtunterschieden deutlich zu machen.

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

verwendet und somit der ebenfalls möglichen Variable „Bilanzsumme“ vorgezogen.

Ebenfalls nicht durchgeführt wurde, obwohl höchst interessant, eine Differenzierung nach freiwilligen Fusionen und sogenannten „Zwangsfusionen“ 19

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

Grundsätzlich gilt es ferner zu bedenken, dass die im Rahmen dieser Untersuchung erhobenen Daten die subjektive Meinung von Bankvorständen und Experten darstellen. Die dadurch gewonnen Erkenntnisse erheben also nicht den Anspruch der Vollständigkeit oder Allgemeingültigkeit. Es sollen vielmehr „Meinungsströmungen“ sichtbar gemacht werden. Vor diesem Hintergrund ist eine bewusst vorsichtige Auswertung und Interpretation auch angesichts der Sensibilität der Thematik sinnvoll.

Um eine Aussage über die Güte der Befragung machen zu können, muss zunächst die Frage nach ausreichender Repräsentanz gestellt werden. Da aus Zeit- und Kostengründen lediglich eine Stichprobenerhebung durchgeführt werden konnte, wurde bei der Auswahl, wie in Kapitel 2.1.1 erläutert, auf eine ausreichende Streuung wichtiger Merkmale der Banken geachtet. Somit ist ein grundsätzlich repräsentativer Querschnitt gewährleistet, was auch von beiden Interviewpartnern im Rahmen der Expertenbefragung bestätigt werden konnte. 20

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

Das Identitätsproblem bezieht sich auf eine fehlende Identität der beabsichtigten Adressaten mit den tatsächlichen Teilnehmern der Befragung. Dieses Problem kann im Rahmen einer schriftlichen, postalisch versandten Befragung kaum ausgeräumt werden. Antworten andere Personen für die Stichprobenmitglieder, so kann eine solche Stellvertretung zu Repräsentanzverzerrungen führen, ohne dass diese offenbar werden müssen. Tatsächlich war in zwei Fällen ein Identitätsproblem festzustellen. Nach eingehender Prüfung wurden diese beiden Fragebögen dennoch in die Auswertung mit einbezogen. 22 Bei allen anderen Fragebögen waren derartige Identitätsunterschiede allerdings nicht offensichtlich.

Wie in Kapitel 2.1 begründet, sollten die Meinungen von Experten vom badischen Genossenschaftsverband und der Fiducia Informationszentrale AG in die Untersuchung mit einbezogen werden. Hierzu wurden am 23.06.2000 mit Herrn Hubert von der Fiducia und am 19.07.2000 mit Herrn Frey vom badischen Verband Interviews geführt. Die Fragen und Antworten wurden auf Tonband aufgezeichnet und anschließend niedergeschrieben. Dabei wurde auf eine allzu starke Zusammenfassung der Aussagen verzichtet, um Fehlinterpretationen und eine damit einher gehende Verzerrung der Aussagen zu vermeiden. 23

Methodik und Verfahrensweise ______________________________________________________________________

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

3.1.1 Basisdaten der befragten Banken

Alle befragten Banken haben im Zeitraum zwischen 1996 und 1999 fusioniert, d.h. die technische und rechtliche Verschmelzung vollzogen. Von den zehn betrachteten Fusionen entfielen je zwei auf die Jahre 1996 und 1997, sowie je drei auf die Jahre 1998 und 1999. 24 Damit waren in der Befragung sowohl Banken vertreten, die bereits mit einigem zeitlichen Abstand auf ihre letzte Fusion zurückblicken konnten, als auch Banken, deren Fusionsprozess noch nicht vollständig abgeschlossen war und von denen daher im Vorfeld besonders aktuelle Informationen erwartet wurden.

Vorfeld der Befragung festgelegten Obergrenze von einer Milliarde DM für die Gesamtbank resultierte für die Betrachtung der Bilanzsummen der Einzelbanken ein relativ hoher Anteil von kleineren Instituten mit Bilanzsummen von unter 300 Millionen DM. 26 Dennoch kann gesagt werden, dass das Ziel, einen möglichst repräsentativen Querschnitt der badischen Genossenschaftsbanken zu erhalten, für die bislang angesprochenen Basisdaten erreicht wurde. Hinsichtlich der Größenverhältnisse von übergebender und übernehmender Bank konnte jedoch die Vorgabe einer ausreichenden Streuung bedingt durch die Ausfälle nicht vollständig eingehalten werden. Abbildung 1 auf der folgenden Seite zeigt die Größenverhältnisse der ursprünglich ausgewählten und angeschriebenen Institute.

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

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Abbildung 1: Größenverhältnisse der befragten Banken 27

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

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Auf den ersten Blick lässt diese Einteilung vermuten, dass hinsichtlich der Basisvariablen 1 und 2 die selben Banken in den einzelnen Klassen vertreten sind. Tatsächlich aber war bei den untersuchten Banken keine einheitlich positive Korrelation zwischen Mitarbeiterzahl und Mitgliederzahl festzustellen, so dass die einzelnen Klassen bezüglich dieser beiden Basisvariablen unterschiedliche Zusammensetzungen aufweisen. 30

In der letzten Frage des allgemeinen Teils des Fragebogens wurde nach der Inanspruchnahme von Beratungsgesellschaften während des Fusionsprozesses gefragt.

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

darauf verzichtet, eine oder mehrere Beratungsgesellschaften neben Verband und Fiducia als Experten in die Untersuchung mit einzubeziehen.

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

Insgesamt kann für die bislang betrachteten Gruppen festgestellt werden, dass die Organe der übergebenden Banken offenbar generell von größerer Wichtigkeit für den Fusionserfolg als die der übernehmenden Bank sind. Diese These wurde von den befragten Experten nur zum Teil gestützt. Hier wurde zu bedenken gegeben, dass das Einflussverhältnis zwischen den beteiligten Banken nach Größenverhältnissen und nach der Freiwilligkeit der Fusion differenziert werden muss. 33 Angesichts der einhelligen Identifizierung des Vorstandes der übergebenden Bank als einflussreichste Gruppe konnte diese Differenzierung durch die Befragungsergebnisse jedoch nicht bestätigt werden.

Einfluss der Mitarbeiter wurde von 90% der übergebenden Banken und 89% der

übernehmenden Banken als „stark“ oder „sehr stark“ beurteilt. Damit erreichen sie nach der Meinung der befragten Banken eine ähnlich große Wichtigkeit für den

Fusionserfolg wie die Vorstände. Eine große Meinungsvielfalt bot sich dagegen bei der Einschätzung des Einflusses des Verbandes auf den Fusionserfolg. Während einer der Experten den Einfluss eher gering einstufte, der andere einen stärkeren Einfluss nur für problembehaftete Fusionen bejahte 35

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

Zusammenfassend kann zu dieser Frage gesagt werden, dass der Erfolg einer Fusion vor allem in den Händen der Verwaltungsorgane Vorstand und Aufsichtsrat, sowie der Mitarbeiter liegt. Dabei scheint der Einfluss der übergebenden Bank trotz der oftmals geringeren Größe des Instituts größer als der der übernehmenden Bank.

3.2.1 Auslösende Fusionsgründe

Die auslösenden Gründe, die hinter einer Fusion stehen können, sind oft sehr vielfältig. Neben externen Faktoren, wie zunehmendem Wettbewerbsdruck, komplizierteren rechtlichen Vorgaben durch das BAKred und anspruchsvollerem Kundenverhalten können auch interne Faktoren, wie z.B. steigende Kosten der Risikovorsorge, immer kostenintensivere technische Anlagen, teure qualifizierte Mitarbeiter und nicht zuletzt personelle Gründe der Geschäftsführung, z.B. im Zuge einer Nachfolgeregelung, eine Genossenschaftsbank dazu bewegen, eine Fusion anzustreben. Offenbar wurden diese Trends im Kreditgewerbe von den befragten Banken erkannt. Auf einer Schulnotenskala von eins (=voll zutreffend) bis sechs (=überhaupt nicht zutreffend) wurde „Weitsichtigkeit“ sowohl von übergebenden Banken als auch von übernehmenden Banken mit Durchschnittswerten von 1,56, bzw. 1,44 als am stärksten zutreffender Fusionsgrund genannt. 36 Durch eine Fusion ist es ferner möglich, sofort wichtige Wachstumsschwellen zu erreichen, die ein verbessertes Leistungsangebot, wie z.B. Vermögensspezialisten oder eine eigenständige Firmenkundenabteilung zulassen. Daher überrascht es nicht, dass für beide Bankengruppen die Verbesserung der Leistungsfähigkeit (1,78, bzw. 1,67) am zweitwichtigsten war. In diesem

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

Kaum eine ausschlaggebende Rolle für die Fusionsentscheidung spielte bei den befragten Banken dagegen die Strukturbereinigung mit Durchschnittswerten von 3,78, bzw. 3,22. Ein möglicher Grund für dieses Ergebnis ist, dass in Baden die Überschneidungen von Geschäftsgebieten in der Vergangenheit bereits stark abgebaut wurden 37 und das Problem der innergenossenschaftlichen Konkurrenz damit an Bedeutung verloren hat. Einen noch geringeren Wichtigkeitsgrad für die Fusion stellten nicht mehr darstellbare Kreditrisiken (4,89, bzw. 5,44) und personelle Gründe der Geschäftsführung (4,11, bzw. 5,22) dar. Während dieses Ergebnis bei den übernehmenden Banken erwartet werden konnte, da eine Bank mit Problemen dieser Art in der Regel nicht als übernehmende Bank auftreten würde, ist es bei den übergebenden Banken sehr kritisch zu betrachten. Aufgrund der Sensibilität dieses Themas kann nicht ausgeschlossen werden, dass an dieser Stelle eine Ergebnisverzerrung vorliegt. Diese These wurde auch von einem der Experten gestützt, der insbesondere für den Punkt „Kreditrisiken nicht mehr darstellbar“ eine größere Häufigkeit erwartet hätte. 38 Es ist jedoch bei allen drei in diesem Abschnitt angesprochenen Fusionsgründen eine starke Polarisierung in den Antworten zu erkennen, was darauf hindeutet, dass diese Gründe nur in Einzelfällen zutreffen, dann allerdings als mit ausschlaggebende Gründe für die Fusionsentscheidung.

Im vorigen Kapitel wurde festgestellt, welche Ziele mit dem Entschluss, eine Fusion anzustreben, besonders häufig verfolgt werden. Dabei können die Fusionsüberlegungen von verschiedenen Gruppen ausgehen. Neben den Organen der Genossenschaft ist hier der Verband als möglicher Initiator zu nennen. Insbesondere bei Bestehen von Überschneidungen der Geschäftsgebiete geht der Verband aktiv auf die

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

der übergebenden Banken und 89% der übernehmenden Banken war jedoch der Vorstand Ausgangspunkt der Fusionsüberlegungen. Der badische Verband wurde lediglich von 30% der übergebenden und 11% der übernehmenden Banken angegeben. In keinem der betrachteten Fälle ging der Fusionsgedanke von Aufsichtsrat oder gar Mitgliedern oder Kunden aus. 40

problemlos. Ebenso wurde bei 90% der übergebenden Banken und 89% der übernehmenden Banken die Zustimmung der Verwaltungsorgane Vorstand und Aufsichtsrat im ersten Anlauf erreicht. 42 Als Begründung für dieses Ergebnis kann vermutet werden, dass man sich auf Vorstandsebene kennt und gerade im regionalen Bereich auch über seine Nachbarn informiert ist. Daher ist oft schon im Vorfeld klar, wer für eine Fusion überhaupt in Frage kommt. 43

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gaben 30% der übergebenden und 44% der übernehmenden Banken an, bereits in der Vergangenheit gescheiterte Fusionsversuche erlebt zu haben. 45 Die Gründe für das Scheitern lagen hierbei in den meisten Fällen im persönlichen Bereich des Vorstandes. So wurden schlechte „Chemie“ zwischen den beteiligten Vorständen, finanzielle Gründe im persönlichen Bereich, Uneinigkeit im Vorstand oder schlichtweg die Besetzung der Organe als Gründe angegeben. 46 Auffällig ist, dass nur in einem Fall die Vertreterversammlung die Fusion verhinderte.

im badischen Verband in der Tat nur selten vor, dass sich der Verband offen gegen eine Fusion ausspricht. 48 Die Unterstützung kann in dieser Phase der Fusion insbesondere darin bestehen, als neutrale Partei die Moderation in den Verhandlungen zu übernehmen. Dies kann von entscheidender Bedeutung sein, um emotionale Störfaktoren und Wettbewerbssituationen frühzeitig zu erkennen, zu bereinigen und damit einen erfolgreichen Verhandlungsablauf zu gewährleisten. 49

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3.3.1 Information der Mitglieder

Sind sich Vorstand und Aufsichtsrat einig, ist es Zeit, die Öffentlichkeit zu informieren und die Zustimmung der Mitglieder zur angestrebten Fusion einzuholen. Damit beginnt die Vorbereitungsphase der Fusion. Da bei Fusionen von Genossenschaften die Generalversammlungen 50 beider beteiligter Institute mit einer Mehrheit von mindestens drei Viertel der abgegebenen Stimmen zur Fusion zustimmen müssen 51 , ist es wichtig, die Mitglieder im Vorfeld dieser Versammlung von dem Sinn der Fusion zu überzeugen und eine möglichst hohe Fusionsakzeptanz zu schaffen. Hierfür steht den Banken eine Auswahl an akzeptanzschaffenden Mitteln zur Verfügung, die allerdings unterschiedlich oft in der Praxis eingesetzt werden. So nahm der Anteil der Banken, die Informationsbroschüren zur Überzeugung der Mitglieder verwendeten mit zunehmender Klassengröße ab. 52 Bei den kleinen Banken waren es 43% der Institute, bei den mittelgroßen Banken 33% und bei den großen Banken lediglich 17%. Obwohl anzunehmen ist, dass die Verwendung solcher Broschüren für größere Banken leichter zu finanzieren ist, setzte gerade diese Gruppe dieses Instrument am wenigsten ein. Betrachtet man den Einsatz von Informationsveranstaltungen, wird erkennbar, dass dieses Mittel zur Akzeptanzschaffung bei fast allen Banken zum Einsatz kam. 86% der kleinen, 100% der mittelgroßen und 83% der großen Banken führten Informationsveranstaltungen oder Versammlungen durch. Ein ebenfalls für alle Bankengruppen wichtiges Instrument stellte das persönliche Gespräch mit einzelnen Vertretern, Mitgliedern und „Multiplikatoren“ 53 dar. Während die kleinen Banken häufig mit einzelnen Mitgliedern (86%) und eher selten mit Vertretern (14%) sprachen, kehrt sich dieses Verhältnis größenbedingt in der Klasse der großen Banken um. Hier wurde dem Gespräch mit Vertretern (83%) eine größere Effizienz zugesprochen als dem mit Mitgliedern (50%). Die Multiplikatoren stellten bei der Schaffung von Fusionsakzeptanz vor allem für kleine (86%) und mittelgroße Banken (100%)

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Neben den drei bislang angesprochenen Mitteln, die in die Gruppe der Informationsinstrumente einzuordnen sind, wurden allerdings kaum weitere Mittel genutzt. Lediglich eine der kleinen Banken verwendete ein organisatorisches Instrument und beteiligte ihre Mitglieder in Form von Projektgruppen an der Fusion, eine schriftliche Mitgliederbefragung zur Gewinnung von umfassenden Informationen für die Fusionsverantwortlichen wurde von keiner der befragten Banken durchgeführt.

Die Vertreterversammlung stellt einen entscheidenden Punkt im Fusionsprozess dar. Aufgrund der erforderlichen 75%-Mehrheit können bereits wenige Stimmen in einer der beteiligten Genossenschaften eine geplante Fusion scheitern lassen. Vor diesem Hintergrund ist es für die erfolgreiche Gestaltung der Vertreterversammlung neben dem Einsatz von akzeptanzschaffenden Instrumenten im Vorfeld von besonderer Bedeutung, die Sorgen und Probleme der Mitglieder zu kennen und zu beseitigen. 54 Die Teilnehmer wurden daher nach den drei wichtigsten Problemen ihrer Mitglieder gefragt. 55 Dabei wurde deutlich, dass die Sorge vor dem Verlust der Identität ihrer Bank für Mitglieder von Banken aller Größenklassen das mit Abstand wichtigste Problem darstellte. Bei der zugrunde gelegten Einteilung nach der Mitgliederzahl erkannten 100% der kleinen, 67% der mittelgroßen und 50% der großen Banken hier Probleme. Auch Sorgen bezüglich eines möglichen Wechsels der Kontonummer oder Bankleitzahl waren unter den Mitgliedern der befragten Banken weit verbreitet. So gaben 86% der kleinen und 50% der mittelgroßen Banken an, von Problemen dieser Art zu wissen. Bei großen Banken ging dieser Wert allerdings auf 17% zurück. Ein weiteres Problem insbesondere bei den Banken mit weniger als 3.500 Mitgliedern stellte ferner mit 57% die Abschwächung der Mitbestimmungsmöglichkeiten aufgrund der gestiegenen Mitgliederzahl dar. Lediglich

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29% der kleinen und 33% der mittelgroßen Banken gaben zu, dass unter ihren Mitgliedern Unklarheit über die Notwendigkeit, bzw. die Vorteile der Fusion herrschte, was auf eine nicht ausreichende Informationspolitik der Fusionsverantwortlichen hindeuten kann.

Diese Tatsache wurde von den befragten Banken offenbar sehr gut erkannt und umgesetzt. Nach dem Verlauf der Vertreterversammlung auf einer Schulnotenskala von „ruhig, keine Probleme“ bis „chaotisch, heftige Diskussionen“ gefragt, gaben die Teilnehmer an, überwiegend ruhige Versammlungen erlebt zu haben. 56 Bei den kleinen Banken ergab sich eine Durchschnittsnote von 1,29, bei den mittelgroßen Banken lag dieser Wert bei 1,83 und die großen Banken vergaben im Durchschnitt die Note 1,50. Insgesamt fällt auf, dass von keiner Bank eine schlechtere Note als „3“ vergeben wurde, was in allen Fällen eine gute Vorbereitung der Versammlung vermuten lässt. Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass bei allen befragten Instituten die

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allerdings von nur geringer Aussagekraft, da eine Fusion, welche einmal am Votum der Mitglieder gescheitert ist, auf Jahre hinweg keine Aussicht auf Erfolg in Form eines zweiten Versuches besitzt. 58

Gemäß §81 Abs. 1 UmwG i.V.m. §83 Abs. 2 UmwG 59 ist vor der über die Fusion entscheidenden Vertreterversammlung der zuständige Prüfverband darüber zu hören, ob die Verschmelzung mit den Belangen von Mitgliedern und Gläubigern vereinbar ist. Er hat hierzu ein Gutachten zu erstellen, welches in der Vertreterversammlung verlesen werden muss. Dieses Gutachten hat allerdings im badischen Genossenschaftsverband nur informativen Charakter. Selbst bei Vorliegen einer negativen Aussage kann die Fusion autonom von den Banken durchgeführt werden, sofern die Mitglieder ihre Zustimmung dennoch erteilen. 60 Bei der vorliegenden Untersuchung wurden den befragten Banken seitens des Verbandes jedoch keine Steine in den Weg gelegt. So gaben alle Banken an, die Fusion sei im Verbandsgutachten befürwortet worden. 61

unabdingbar ist. Ebenso wichtig ist ferner die Erstellung und Überwachung eines

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Aufmerksamkeit geschenkt. 40% der übergebenden und 33% der übernehmenden Banken erstellten keinen Kostenplan, 20% der übergebenden und 22% der übernehmenden Banken überwachten die Kosten der Fusion nicht. 64 Diese Erkenntnis gewinnt an Bedeutung, wenn man bedenkt, dass für die befragten Banken die Kostenreduzierung den wichtigsten Fusionsvorteil darstellte. 65 Werden die Kosten der Fusion aber nicht separat erfasst, überwacht und den tatsächlichen Einsparungen gegenübergestellt, ist es schwierig, den Fusionserfolg dahingehend richtig zu bewerten. Ob die Fusionskosten von diesen 20, bzw. 22 Prozent der Banken allerdings bewusst vernachlässigt wurden, muss an dieser Stelle offen bleiben.

Insgesamt wurden außer dem Servicegeschäft (20%), der Marketingabteilung und der Auslandsabteilung (je 40%) alle weiteren Bereiche von mindestens 50% aller übergebenden Banken reorganisiert. Bei den übernehmenden Banken sind die Unterschiede etwas deutlicher. Hier wurden in erster Linie Vorstandsebene, Firmenkundengeschäft (je 78%), die Marktleitung und die Marktfolge aktiv (je 67%) neu strukturiert. Selten war auch hier eine neue Organisation im Servicebereich und Auslandsgeschäft (je 22%). Insgesamt fällt auf, dass die übergebenden Banken einen deutlich höheren Reorganisationsbedarf hatten. Als Grund hierfür kann vermutet werden, dass die übergebende Bank als kleinerer Partner in der Regel in die bestehende Organisationsstruktur des größeren Partners integriert werden muss.

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technische Vorbereitung am leichtesten zu bewältigen war. Sie wurde mit einer Durchschnittsnote von 2,10 bewertet. Deutlich schwieriger wurde die organisatorische Vorbereitung mit 2,80 beurteilt, die personelle Seite aber stellte für übergebende Banken mit 3,20 den problematischsten Teil der Vorbereitung dar. Auffällig ist hier, dass eine Bank die personelle Vorbereitung sogar mit „6“ bewertete. Bei den übernehmenden Banken wurde die technische und personelle Vorbereitung mit jeweils 2,33 am leichtesten eingestuft, die organisatorische Vorbereitung lag mit 2,78 auf dem Niveau der übergebenden Banken.

Zusammenfassend kann für die Vorbereitungsphase gesagt werden, dass die erfolgreiche Gestaltung der Vertreterversammlung mit Hilfe einer professionellen Informations- und Kommunikationspolitik zu realisieren ist. Dennoch existieren insbesondere bei kleinen und mittelgroßen Banken viele Sorgen und Ängste bei den Mitgliedern, die es rechtzeitig zu erkennen und zu beseitigen gilt. Im Zuge der konkreten Fusionsplanung sollte in jedem Fall ein Kostenplan erarbeitet und überwacht werden, um später realistische Aussagen über den finanziellen Erfolg der Fusion treffen zu können. Daneben ist festzuhalten, dass übergebende Banken besonders im

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3.4 Durchführungsphase

In der Durchführungsphase werden die in der Vorbereitungsphase festgelegten Planungsschritte umgesetzt. Da auch in dieser Phase aufgrund des begrenzten Umfanges des Fragebogens nicht alle Aktivitäten und Bereiche abgefragt werden konnten, wurde ein Schwerpunkt auf den Personalbereich gelegt, von dem im Vorfeld der Befragung die meisten Schwierigkeiten erwartet wurden. Im folgenden wird daher lediglich auf die Sorgen und Probleme der Mitarbeiter, die Mittel zur Akzeptanzschaffung bei den Mitarbeitern und durchgeführte Rationalisierungsmassnahmen durch Arbeitsplatz- und Filialabbau eingegangen.

Wie bereits in Kapitel 3.1.2 zum Ausdruck kam, hängt der Erfolg einer Fusion wesentlich von den Mitarbeitern der beteiligten Institute ab. Es ist dabei von großer Bedeutung zu erkennen, dass von Mitarbeitern eine Fusion und die damit verbundenen Veränderungsprozesse häufig zunächst als Bedrohung empfunden werden, was nicht selten zu Unsicherheit und Ängsten führt. 68 Zur näheren Untersuchung dieser Aussage wurden die Teilnehmer der Befragung daher gebeten, bis zu drei Sorgen oder Probleme ihrer Mitarbeiter zu nennen. 69 Betrachtet man zunächst die gesamte Zahl der genannten Probleme, so wird wie schon bei den Mitgliedern auch hier erkennbar, dass bei den kleinen Banken mit bis zu 30 Mitarbeitern deutlich mehr Probleme auftraten als unter den großen Banken mit mehr als 60 Mitarbeitern, von denen wiederum zwei Teilnehmer sogar angaben, keinerlei Probleme unter den eigenen Mitarbeitern erlebt zu haben. Anders als bei den Mitgliedern kristallisierte sich bei dieser Frage jedoch keiner der zwölf zur Diskussion gestellten Unterpunkte als eindeutiges Hauptproblem aller

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

Ergebnisse der Untersuchung ______________________________________________________________________

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Details

Titel
Vergleichende Analyse durchgeführter Fusionsprozesse badischer Genossenschaftsbanken
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Karlsruhe, früher: Berufsakademie Karlsruhe
Note
1
Autor
Jahr
2000
Seiten
103
Katalognummer
V185598
ISBN (eBook)
9783656981343
ISBN (Buch)
9783867464963
Dateigröße
1093 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
vergleichende, analyse, fusionsprozesse, genossenschaftsbanken
Arbeit zitieren
Ingo Lange (Autor:in), 2000, Vergleichende Analyse durchgeführter Fusionsprozesse badischer Genossenschaftsbanken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185598

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