Markteintrittsstrategie für Schiebedachantrieb in den USA. Herleitung, Fundierung und Empfehlung vor dem Hintergrund interkultureller Unterschiede zwischen den USA und Deutschland

INHALTSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 STRUKTURWANDEL IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE: KONSEQUENZEN FÜR ZULIEFERER
2.1 Neupositionierung der Zuliefererindustrie
2.1.1 Innovative Kooperationsformen
2.1.2 Kundenorientierung in Vertrieb und Marketing
2.1.3 Im Blickfeld: Der (Welt-)Konsument

3 KULTURALANALYSE: DER US-AMERIKANISCHE MARKT
3.1 Die „amerikanische“ Kultur
3.1.1 Das Wertesystem
3.1.2 Werteorientierte Einstellungen und Handlungsmuster
3.2 Konsumentenverhalten in den USA
3.2.1 Produkte und Marken
3.2.2 Risikowahrnehmung: Verbraucherschutz und Produkthaftung

4 DER MARKT FÜR FAHRZEUG-DACHSYSTEME
4.1 Der Markt für Fahrzeug-Dachsysteme in Deutschland
4.1.1 Strategische Relevanz des Schiebedaches für Autohersteller
4.1.2 Direktvertrieb und Aftermarket
4.1.3 Ausstattungskonkurrenz: Klimaanlage und andere Extras?
4.1.4 Produktkonkurrenz: Cabriolet?
4.1.5 Trends in Deutschland
4.2 Der Markt für Fahrzeug-Dachsysteme in den USA
4.2.1 Strategische Relevanz des Schiebedaches für Autohersteller
4.2.2 Direktvertrieb und Aftermarket
4.2.3 Ausstattungskonkurrenz: Klimaanlage und andere Extras?

4.2.4 Produktkonkurrenz: Cabriolet?
4.2.5 Trends in den USA

5 STRATEGIEFAHRPLAN FÜR EINEN KOMPONENTENHERSTELLER
5.1 Das Szenario: Strategien der System- und Komponentenlieferanten
5.1.1 Komponentenlieferanten
5.1.2 Systemhersteller
5.2 Station 1: Strategische Neupositionierung in Europa
5.2.1 Fokus: Systemlieferanten
5.2.2 Fokus: Fahrzeughersteller
5.2.3 Fokus: Konsumenten
5.3 Station 2: Markteintritt USA - Chancen und Risiken
5.3.1 Kundenpotenzial
5.3.2 Geschäftskultur in den USA
5.3.3 Formen und Timing des Markteintrittes
5.3.4 Strategisches Ziel: Sicherung von Wettbewerbsvorteilen

INDEX

QUELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

MÜNDLICHE UND SCHRIFTLICHE ÄUSSERUNGEN VON FACHLEUTEN

ANHANG I

KONTAKT- UND INFORMATIONSQUELLEN

ANHANG II

EXPERTEN-INTERVIEWS

ANHANG III

HÄNDLER-UMFRAGE

VORWORT

„Vision ist die Kunst, unsichtbare Dinge zu sehen.“ (Jonathan Swift)

Auf den ersten Blick mag die Themenstellung dieser Arbeit ungewöhnlich, ja geradezu vermessen erscheinen.

Markteintrittsstrategien sind im Zeitalter der Globalisierung keine Besonderheit mehr, hierzu finden sich mannigfaltige globale und länderspezifische Ansätze.¹Interkulturelle Strategien für Hersteller von Schiebedachantrieben im Sinne einer integrierten Analyse der Beziehungen zwischen Konsumenten, Fahrzeugherstellern, Systemlieferanten und Komponentenhersteller dagegen waren bisher weder Gegenstand wissenschaftlicher Untersuchungen noch unternehmensstrategischer Betrachtungen.

Die weltweite Neudefinition des Selbstverständnisses und Aufgabenbereiches der Zuliefererindustrie stellt jedoch zunehmend Lieferanten der zweiten Stufe vor eine Neuorientierung ihrer Strategie.

Häufig wird der Faktor „Mensch“ und damit auch seine spezifische kulturelle Disposition ausgeklammert. Aufgrund des globalen Wettbewerbs sowie qualitativer und preislicher Angleichungen von industriellen Komponenten wird eine konsumenten- und markenstrategische Ausrichtung entlang der automobilen Wertschöpfungskette jedoch zunehmend zum Erfolgskriterium.

Diese Arbeit ist entstanden mit Unterstützung der Firma Siemens AG Automobiltechnik in Würzburg, einem Komponentenhersteller.

Sie soll zweierlei Anforderungen gerecht werden: Einerseits als Basis für die Entwicklung einer praxisorientierten Markteintrittsstrategie USA für Schiebedachantriebe dienen, andererseits theoretisch fundiert und unter besonderer Berücksichtigung interkultureller Unterschiede interdisziplinäre Denkanstöße liefern.

So plädieren etwa Meckl ; Rosenberg (1995: 211ff) dafür, die strikte Abgrenzung zwischen volkswirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Betrachtungsweisen zugunsten einer global aussagefähigen Analyse internationaler Wettbewerbsfähigkeit aufzuheben.

Auch in der Strategieforschung kommt dem ganzheitlichen², generalistischen Ansatz eine zunehmende Bedeutung zu:

„Gemeint ist damit ein integrierendes, zusammenfügendes Denken, das auf einem breiteren Horizont beruht, von größeren Zusammenhängen ausgeht, und viele Einflussfaktoren berücksichtigt, das weniger isolierend und zerlegend ist als das übliche Vorgehen. Ein Denken also, das mehr demjenigen des viele Dinge zu einem Gesamtbild zusammenfügenden Generalisten als dem analytischen Vorgehen des auf ein enges Fachgebiet beschränkten Spezialisten entspricht“ (ULRICH ; PROBST 1988: 11).

Mein Ansatz soll deshalb sein, die meist rein betriebswirtschaftlichen Analysen zu Markteintritten um eine weitere Dimension zu erweitern: die Relevanz des kulturellen Umfeldes.

Interkulturelle Betrachtungsweisen von kaufmännischen und industriellen Geschäftsabläufen sind nicht beliebt und stoßen häufig auf Ablehnung:

„Die Kultur hat als erklärende Variabel unter anderem deshalb einen so schweren Stand, weil ihre Erfassung große Probleme bereitet. Die Ergebnisse und Auswirkungen kultureller Unterschiede sind nicht von der Hand zu weisen. Aber die Beschreibung, Kategorisierung und Analyse dessen, was Kultur ausmacht, ist nicht einfach Insgesamt entstand die Tendenz, die Einflußgröße‚ Kultur’ außen vor zu lassen. Die Vertreter der Globalisierung der Märkte, mit Theodore Levitt³als bekanntestem Anführer, ne hmen bis heute diese Haltung ein“ (USUNIER ; WALLISER 1993: V).

Bei ausführlichen Gesprächen mit Mitarbeitern und Experten im laufe der Entstehung dieser Arbeit klang allerdings immer wieder die Notwendigkeit einer interdisziplinären Betrachtungsweise, auch unter Berücksichtigung des Aspektes der Kultur, an.

Was genau verbirgt sich eigentlich hinter dem leicht esoterisch anmutenden Begriff „Kultur“?

Ein Beispiel: Während eines Workshops sagte ein Kollege zu mir: „In Italien werden Schiebedächer kaum verkauft. Das liegt allerdings an der Hitze dort und nicht an der Kultur.“

Hier stellt sich die Frage, wie man den Begriff der Kultur⁴definiert. Eine Möglichkeit ist die, Kultur als Antwort einer Gruppe von Menschen einer bestimmten Region auf die dort gegebenen klimatischen und geografischen Gegebenheiten zu betrachten. Als Reaktion auf die jeweiligen Umweltbedingungen entwickeln sich im laufe der Zeit spezifische Artefakte, Rituale, Institutionen, Werte und Normen (vgl. HOFSTEDE 1997: 12ff).

Eine Präferenz für oder gegen ein Produkt aufgrund der klimatischen Gegebenheiten in einer Region kann demnach als Ausdruck kultureller Prägung betrachtet werden.

Die Frage müsste also richtiger lauten: „Was ist eigentlich nicht Kultur ?“

Ohne die tatkräftige Unterstützung unzähliger Helfer und Helferinnen wäre diese Arbeit sicher nur eine Vision geblieben. Vor allem sind hier Prof. Dr. Jürgen Beneke, Dr. Raymund Müller und Bruce Irwin als engagierte und kritische Betreuer zu nennen. Ganz besonderer Dank gilt auch den vielen Informanten, die sich teilweise stundenlang Zeit für meine Fragen genommen haben. Nicht zuletzt danke ich meiner Familie und meinen Freunden für ihre Geduld und ihr Verständnis. Stefan Schulze gilt ein besonderes Dankeschön für seine grafische und technische Unterstützung.

1 EINLEITUNG

Das Vorgehen bei der Konzeption der vorliegenden Arbeit beinhaltete vor allem fünf Schritte, die auch die Marketingexpertin Astrid Mai (2001: 134f) im Rahmen ihrer Strategieanleitung empfiehlt:

1) Informationen sammeln
2) Informationen gewichten
3) Informationen vernetzen und gegenseitige Abhängigkeiten und Einflüsse abschätzen
4) Diese mit dem Unternehmen und den Produkten in Verbindung setzen
5) Mögliche Handlungsalternativen entwerfen, präzise genug, um sie umzusetzen und flexibel genug, um sich verändernden Bedingungen anzupassen

DieInformationssammlungerstreckte sich auf teilnehmende Beobachtung der Abläufe im Unternehmen während einer dreimonatigen Mitarbeit am Standort Würzburg, Gespräche mit Mitarbeitern aus Vertrieb, Strategie und Entwicklung sowie der Teilnahme an einem Workshop zum Thema „Schiebedach-Strategie“. Ergänzt wurden diese Informationen durch einen einwöchigen Aufenthalt in den USA am Produktionsstandort von Siemens Automotive in Gainesville/GA sowie in Detroit/MI bei derzeitigen und potenziellen Kunden. Dort wurden Experten- Interviews mit Unternehmensberatern und Schiebedachlieferanten sowie

Händler-Interviews in diversen Vertriebsniederlassungen durchgeführt.

Auch in Deutschland wurden Experten und Vertriebspartner in Form von Interviews und Umfragen um ihre fachliche Meinung gebeten.

Ergänzt wurden die eigenen empirischen Erhebungen durch die Auswertung der Werbematerialien von Komponenten-, System- und Fahrzeugherstellern, internen Publikationen und Daten, Marktforschungstrends, Tagungsbeiträgen, Presseberichten, einschlägiger wissenschaftlicher Literatur sowie unzähligen Telefonaten und Emails.

Die Analyse der amerikanischen Kultur basiert vorwiegend auf wissenschaftlich anerkannter Literatur zu interkulturellen Fragestellungen, jahrelanger landeskundlicher und interkultureller Studien und Forschung an der Universität Hildesheim sowie einem einjährigen Studienaufenthalt in den USA.

Die anschließendeInformationsgewichtung und -Vernetzung findet ihren Niederschlag in der Struktur der vo rliegenden Arbeit.

Im Anfangs-Kapitel werden die sich wandelnden Beziehungen entlang der automobilen Wertschöpfungskette mit speziellem Fokus auf den Konsumenten sowie die damit verbundene kulturelle Relevanz erläutert. Dies bildet den Rahmen der gesamten Arbeit, indem es den Endkunden und dessen kulturelle Besonderheiten mit in die strategischen Entscheidungen eines Komponentenherstellers mit einbezieht.

Kapitel 3 verengt sodann den Blickwinkel auf die kulturellen Spezifika des amerikanischen Marktes. Es wird ein Überblick über Aspekte der amerikanischen Kultur und des Konsumentenverhaltens gegeben. Wo angebracht, werden hier bereits Relationen zur Bedeutung des Fahrzeuges in den USA hergestellt.

Nach dieser Zusammenführung der Themenstränge wird in Kapitel 4 der Markt der Fahrzeug -Dachsysteme in Deutschland und den USA kontrastiv beleuchtet. Wie sehen Fahr zeughersteller, Händler und auch der Autofahrer diese Ausstattungsoption? Bestehen hierbei kulturelle Unterschiede?

Kapitel 5 schließlich stellt die konkrete Relation zum Unternehmen her - als Handlungsempfehlungfür einen Komponentenhersteller, wie zum Beispiel Siemens AG Automobiltechnik. Die Basis bilden die Erkenntnisse aus den vorigen Kapiteln.

Die eigene Erfahrung zeigt, dass gerade die Informationsbeschaffung zu ausländischen Märkten äußerst mühselig und langwierig sein kann - trotz Internet. Deshalb finden sich im Anhang zur weiterführenden Recherche wichtige Adressen zu den USA, Interkulturellem Training, der Automobilindustrie sowie Marktforschungstipps.

Außerdem enthält der Anhang die ausführlichen grafischen Darstellungen der empirischen Erhebungen.

2 STRUKTURWANDEL IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE: KONSEQUENZEN FÜR ZULIEFERER

Globalisierung , Modularisierung sowie die ungebrochene Konzentrationswelle dominieren bereits seit einigen Jahren das Geschehen in der Automobilindustrie.⁵

Die Konsequenzen des in den 80er Jahren⁶vielzitierten Phänomens der

Globalisierung⁷der Märkte stellt für immer mehr Unternehmen auch im 21. Jahrhundert nach wie vor eine Herausforderung dar:

„Die Abgrenzung in inländische und ausländische Aktivitäten verschwimmt immer mehr, agiert wird auf einem weltumspannenden Markt. Dieser Markt rückt durch die neuen Möglichkeiten der Telekommunikation, des Internets und anderer Vernetzungsformen ständig weiter zusammen. Dennoch bleiben auf dem globalen Markt Grenzen physischer, räumlicher, sprachlicher, kultureller, technischer oder auch fiskalischer Art und spezielle nationale Besonderheiten und Fähigkeiten bestehen, . . .“ (VDA 2000).

Der Einfluss dieser globalen Entwicklung erstreckt sich über die multinationalen Autogiganten mittlerweile in zunehmendem Maße auch auf die Aktivitäten der automobilen Zuliefererindustrie. Nicht nur, dass Lieferanten ihren Kunden in ausländische Märkte folgen, sie stehen vermehrt unter dem Druck, durch die steigende Praxis des „Global Sourcing “⁸weltweit konkurrenzfähig zu agieren.

„Einer weltweit angelegten Untersuchung der Unternehmensberatung Roland Berger & Partner zufolge wird der Anteil der plattformbasierten Pkw-Markteinführungen innerhalb der nächsten zehn Jahre von aktuell 65 Prozent auf dann mehr als 80 Prozent zunehmen. Gleichzeitig wird sich die Modellpalette weiter ausweiten, eine Politik, die vor allem entwicklungstechnisch von den Fahrzeugherstellern allein nicht zu handhaben ist. Kürzere Lebenszyklen der Modelle, die Konzentration auf Kernkompetenzen, die zunehmende Bedeutung der Elektronik im Fahrzeug: Viele Gründe sprechen für das weitere Outsourcing sowohl von Produktions- als auch Entwicklungsleistungen“ (VDA 2000).

Diese und ähnliche Prognosen weisen auf die zunehmendeModularisierungvon Fahrzeugen hin. So besteht beispielsweise der Pontiac Aztek unter anderem aus 32 zugekauften Modulen. Dies böte den Fahrzeugherstellern laut einer Studie des ‚Office for the Study of Automotive Transportation’ der Universität Michigan ein Kostensparungspotenzial von 15 Prozent. Außerdem können durch die so gewonnene Zeit Modelle bereits in 24-Monats-Zyklen entwickelt werden (vgl. O.V. 2000f: 96).

Die zunehmende Internationalität und parallele Verlagerung von Entwicklungskompetenzen auf die Zuliefererbetriebe bewirken Konzentrationsprozesseentlang der Wertschöpfungskette. Diese wird üblicherweise in pyramidenförmiger Struktur, der „Zuliefererpyramide“, dargestellt. Das Konzept basiert auf der Praxis japanischer HerstellerLieferanten-Beziehungen (vgl. CLARK ; FUJIMOTO 1991: 139):

„[...] Die dort übliche pyramidenförmige Lieferantenstruktur ist davon geprägt, daß der Automobilhersteller mit erheblich weniger Lieferanten direkt zusammenarbeitet (sogenannte ‚first-tier-suppliers’, d.h. ‚Zulieferer der 1. Stufe’), die erheblich komplexere Komponenten (d.h. in der Regel Komponentensysteme) an den Fahrzeughersteller liefern. Die Zulieferer der ersten Stufe verfügen selbst über weitere Zulieferer. Diese Struktur setzt sich in mehreren Stufen nach unten fort. Zwischen Automobilhersteller und den Zulieferern der ersten Stufe bestehen enge Beziehungen, die von intensiver Kommunikation, personeller und kapitalmäßiger [sic] Verflechtung, langfristigen Verträgen und großer gegenseitiger Abhängigkeit geprägt sind“ (HIRMER 1993: 293f).

Das japanische Konzept findet mittlerweile auch in Europa seine Anwendung. Wie bei vielen anderen kulturell geprägten Managementkonzepten zeigt sich, dass Praktiken, die in einem Land funktionieren, in einem anderen wenig effektiv sein können (vgl. BENEKE 1998a: 7f).

In Europa wir der Zuliefererstruktur folgende Entwicklung vorausgesagt. „Die Fortschreibung der aktuellen Entwicklung der Zuliefererstruktur läuft auf die Bildung von Megalieferanten als erste Zuliefererebene hinaus. Ausgangspunkt sind dabei die weitere Verringerung der Zahl der Systeme und Module, die letztlich das fertige Fahrzeug bilden, sowie die Verringerung der Anzahl der für diese Einheiten in Frage kommenden Zulieferer. In Teilbereichen ist diese Entwicklung bereits eingetreten“ (VDA 2000).

Laut einer Studie der Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers (PWC) seien die Effekte dieser völligen Neuordnung der Branchenstruktur vergleichbar mit der Einführung der Fließbandfertigung durch Henry Ford im Jahre 1913 (vgl. O.V. 2000f: 58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zukunftsszenario der automobilen Zuliefererstruktur Quelle: VDA 2000

Diese Entwicklung erfordert sowohl von Systemlieferanten⁹ (1st Tier) als auch Komponentenherstellern (2nd Tier) eine Neua usrichtung ihrer Strategien.

Gerade für 2nd Tier-Lieferanten bedeutet dies, den Begriff „Kunde“ neu zu definieren. Ändert sich die Zuliefererstruktur langfristig so, wie in der Abbildung dargestellt, dann wären dies neben den Sys temlieferanten auch direkt die Fahrzeughersteller. Diese würden - so PWC - im Sinne von „Vehicle Brand Owners“ (VBO), also Markeninhabern, umfassende, innovative Konzepte zur individuellen Mobilität anbieten und diese selbst oder über Dritte vermarkten. Markenpflege und Kundenbindung rücken auch hier in den Mittelpunkt. Im Zuge dieser Entwicklung tritt auch der ehemals so fern erscheinende Konsument in das Blickfeld der Zulieferer und somit auch die Neudefinition des Marktes. Dieser ist - wie bereits erwähnt - weltumspannend und erfordert eine völlig neue Kompetenz: kulturspezifische Marktkenntnis.

2.1 Neupositionierung der Zuliefererindustrie

Die Verschiebung der Strukturen führt dazu, eine rein produktorientierte Strategie kunden- und marktorientierter zu gestalten:

„Wer in Zukunft am Markt erfolgreich sein will, muss Technik und Markt als gleichwertige Antriebskräfte begreifen. Kundenorientierte Innovationen machen Produkte und Marken erfolgreich. Insbesondere aber die Schärfung der Markenprofile, das Denken in Markenwelten und Markenfamilien wird zum erfolgsbestimmenden Faktor der Unternehmensstrategie. Die stärkere Ausrichtung der Marken an den Bedürfnissen und Anforderungen der einzelnen Kunden führt auch zu einer Vertiefung der Partnerschaft zwischen Hersteller und Zulieferer. Der Zulieferer im Ausstattungsbereich wird mit in die Marktverantwortung einbezogen und muss damit die gesamte Wertschöpfungskette beherrschen“ (MAY 1999: 10).

Systemgrenzen hinweg verstehen. Ein Systemlieferant übernimmt also für diese beschriebenen Umfänge die

vollständige Verantwortung. Er verfügt nach dieser Definition über Entwicklungskompetenz sowie Fertigungs- und Logistik-Know -How.“ (BERGER 1997: 123f)

2.1.1 Innovative Kooperationsformen

Der Verband der Automobilindustrie (VDA) zeigt für die Zulieferer folgende strategische Kooperationsalternativen auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Automobilzulieferer: Strategische Alternativen Quelle: VDA 2000

Kooperationen und Marktpartnerschaften entlang der Wertschöpfungskette zeugen von Kundenorientierung und können zum entscheidenden Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb werden. Japanische Hersteller praktizieren diese Partnerschaftlichkeit bereits seit langem: „’Einkauf umfasst heute nicht mehr nur die Beschaffung von Teilen, sondern auch den Aufbau von Partnerschaften. Wir müssen unsere Lieferanten spüren lassen, dass wir uns um ihr Wohlbefinden, ihre finanzielle Gesundheit, ihre Ausbildung und weitere Qualifizierung und auch um ihr Gedeihen kümmern’“ (Dave Nelson, Honda-Chefeinkäufer in: O.V. 1996a: 38).

Noch 1993 stellte Hirmer (1993: 294) fest, dass deutsche, europäische und amerikanische Hersteller noch kein solch integriertes Instrumentarium entwickelt hätten.

Mittlerweile erwarten Fahrzeughersteller immer häufiger, dass ihre Zulieferer ihnen partnerschaftlich als „Problemlöser“ zur Seite stehen und innovative entwicklungs- und prozessorientierte Konzepte unterbreiten: „. . . Besides, we expect our suppliers to constantly search for innovations, not only product related but also process related innovation, and that they share with us their discoveries in the very early stage of the development process” (Francisco Garcia Sanz, VW-Chefeinkäufer, in: LAMBOLEY 2000: 67). Hierfür sind einige Hersteller sogar bereit, höhere Preise zu zahlen: “’Wir suchen nicht die billigsten, sondern die besten Lösungen’” (Wilhelm Becker, BMW-Chefeinkäufer, in: O.V.1996a: 38).

Als kompetente Partner werden vor allem die Zulieferer gesehen, die auch ihr Management und ihre Unternehmenskultur den sich verändernden Bedingungen anpassen: „I pay a lot of attention to the ‚soft factors’. I go to the shop floor and talk to the people. How do they work? How do they view their work? Do they work in teams? Are they self-responsible?. . . „Developers still haven’t reached the level of cooperation needed for turnkey projects. The process / project management skills are absolutely essential but nobody has them” (ARTHUR D. LITTLE ; VALMET AUTOMOTIVE INC. 1998).

Die Möglichkeit einer Marktpartnerschaft hat beispielsweise der Zulieferer von Dach- und Thermosystemen, Webasto AG Fahrzeugtechnik¹⁰, realisiert und kommuniziert über seine Homepage¹¹: “Partnerschaftliche Zusammenarbeit heißt für uns, die Kunden über den gesamten Zeitraum der Produktentwicklung und -lebensdauer zu begleiten. Mit unserem Know-how unterstützen wir die Fahrzeughersteller aktiv bei Produktanläufen vor Ort und der Positionierung unserer Produkte am Markt.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Webasto - Vom nationalen Lieferanten zum globalen Marktpartner

Quelle: Webasto AG Fahrzeugtechnik (Automobilforum Stuttgart 24. April 1996)

Kommunikationmuss entlang der gesamten Wertschöpfungskette stattfinden und darf sich nicht mehr allein auf den direkten Kunden oder Lieferanten beziehen. Ein ständiger Dialog sorgt für Synergieeffekte und flexible Reaktionen auf die sich immer schneller wandelnden Anforderungen des Marktes: „’Zeit ist Geld . . . Die Modellzyklen werden kürzer und kürzer. Schnell, schneller heißt heute das Spiel. Gefragt sind schnellere Auftragsbearbeitung und kürzere Lieferzeiten. Wir reden heute schon von 16 Tagen vom Auftragseingang bis zur Lieferung’“ (Carlos Mazzorin, Vice President of Production Purchasing bei Ford in: O.V. 1996a: 36).

Am 25. Februar 2000 kündigten DaimlerChrysler, Ford und General Motors den Aufbau von „Covisint“¹²an, einem weltweiten Internet-basierten Marktplatz zwischen Automobilherstellern und Zulieferern.¹³

Die Teilnehmer erhoffen sich von Covisint schnellere Reaktionen auf Veränderungen des Marktes, bessere und effizientere Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten, weltweite Kommunikation und Informationsübermittlung in Echtzeit und somit eine höhere Effizienz über die ganze Wertschöpfungskette (vgl. DAIMLERCHRYSLER AG 2000b).

Die Möglichkeiten der modernen Informationstechnologie ersetzen den direkten Kundenkontakt jedoch nicht, sie können ihn lediglich unterstützen: „Elektronische Marktplätze werden die Kommunikation vereinfachen und beschleunigen, aber nicht den Wertschöpfungsprozess revolutionieren. Und die persönliche Begegnung von Entwicklern, Vertriebsexperten und Einkäufern wird auch durch die elektronischen Marktplätze nicht verzichtbar“ (VDA 2000).

2.1.2 Kundenorientierung in Vertrieb und Marketing

Gerade derpersönliche Kundenkontaktund die intensive Pflege von Geschäftsbeziehungen sind auch im Zeitalter von Email und Videokonferenzen von entscheidender Bedeutung - besonders auf internationaler Ebene (vgl. KRAFFT et al. 2001: 58). Häufig kommen Geschäfte aufgrund von Missverständnissen, Unkenntnis oder geringem Informationsgrad nicht zustande. Eine von der WHU Vallendar durchgeführte Analyse der Vertriebsprozesse im Maschinenbau „Vertriebs-Informations-Panel“ kommt zu dem Ergebnis, dass derzeit selbst aktive Kunden nur mit durchschnittlich vierteljährlichen Besuchen ihrer Zulieferer rechnen. Die Konsequenz: “Dies führt zwangsläufig zu einer Vernachlässigung von Kunden, die erst in Zukunft hohe Erträge einbringen werden“ (KRAFFT et al. 2001: 56).

Vertrieb und Marketing nehmen auch für System- und Komponentenhersteller an Bedeutung zu bei der Ermittlung von weichen Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Unternehmens-Image oder Produktbekanntheit. „Besonders für intangible Güter und auf Märken mit einer hohen Wettbewerbsintensität ist das Markenmanagement eine Grundvoraussetzung für den Markterfolg“ (ZERR et al. 2001 : 50).

Denn nicht selten geschieht es heute noch, dass der Einkäufer eines Fahrzeugherstellers nicht weiß, von wem die im System integrierten Komponenten sind.

Entscheidend für die Zukunft ist deshalb einpro-aktiver, kundenorientierter Vertrieb. Dieser Ansatz fand bisher fast ausschließlich bei der Konsumentenansprache statt, ist mit zunehmender Produkt- und Preisangleichung sowie globaler Konkurrenz bei Systemen und Komponenten immer entscheidender. Bei der Vielzahl der Anbieter lockt das Produkt nicht mehr alleine die Kunden an. Die Einstellung von der Neuakquisition als „Verlustbringer“ (KRAFFT et al. 2001: 54) kann sich heute keiner mehr leisten. Allerdings kommen Krafft et al. (2001: 58) zu dem Ergebnis: „Die proaktive Gestaltung des Vertriebsprozesses ist noch Neuland.“

Dass sich diese jedoch positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken können fanden Zerr et al. (2001: 51) in einer Befragung heraus. Erfolgreiche Unternehmen zeichneten sich danach durch pro-aktive Motive, wie die Erschließung neuer Geschäftsfelder, die Nutzung neuer technischer Möglichkeiten und die Reaktion auf Kundenanfragen aus. Weniger erfolgreiche Unternehmen verhielten sich eher reaktiv, indem sie erst auf veränderte Rahmenbedingungen reagierten oder ihre Strategien aufgrund des Wettbewerbsdruckes kundenorientierter gestalteten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Auslöser für die Entwicklung von Dienstleitungen Quelle: ZERR et al. 2001 : 51

Ein souveräner Umgang mitkulturellen Unterschieden¹⁴im Zuge globaler Kooperationen ist mittlerweile ein Muss. Besonders Management und Vertriebsmitarbeiter als Repräsentanten des Unternehmens sollten interkulturell trainiert werden.¹⁵Laut Vertriebs-Informations-Panel werden Außendienstmitarbeiter derzeit hauptsächlich in Produktwissen geschult. „Soft Skills“ werden dagegen kaum vermittelt, interkulturelles Training findet keine explizite Erwähnung (vgl. KRAFFT et al. 2001: 58).

2.1.3 Im Blickfeld: Der (Welt-)Konsument

„Moderne Marketing - und Vertriebsstrategien zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht das Unternehmen oder die eigenen Produkte in den Mittelpunkt stellen, sondern einen markt- und kundenorientierten Fokus setzen: Die neuen, interaktiven Medien machen es nicht nur möglich, dass Kunden von jedem beliebigen Ort aus Produkte auswählen und kaufen können, sie können diese auch nach ihren Wünschen individuell nach dem, Baukastenprinzip zusammenstellen“ (MAI 2001: 134).

Die neuen Medien bieten den Lieferanten hierbei weltweite

Kommunikationskanäle und eröffnen ihnen kostengünstige Absatzkanäle für dasAftermarket-Geschäft¹⁶. Unternehmen wie LuK, Bosch, Continental oder Hella haben bereits eine Online -Handelsplattform (TeCom) für den Teileverkauf an Endverbraucher initiiert (vgl. FOCUS MEDIALINE 2000: 6).

Auch Fahrzeughersteller verwenden das Internet als Mittel der Kundenansprache. Zukunftweisende Projekte erhöhen die Herstellungstransparenzund könnten dem Zulieferer als Marketingpartner Wiedererkennungseffekte bescheren: „Unter elektronisches Relationship Management fallen zum Beispiel Projekte bei DaimlerChrysler, die darauf zielen, dass der Kunde zukünftig über interaktive Online-Systeme sein Wunschauto aus einem Menü zusammenstellen, per Order-Tracking die Herstellung und Auslieferung verfolgen und während der Nutzung über Telematiksysteme Anregungen für Produktverbesserungen geben kann. Der Kunde wird somit vom Konsumenten zum Gestalter“ (SCHÜTZ 2000: 60). Webasto-Vorstandsvorsitzender Franz-Josef Kortüm beispielsweise hat seine Strategie darauf ausgerichtet, auch als Zulieferer die Bedürfnisse des Endkunden zu erforschen und sie in Zusammenarbeit mit den Fahrzeugherstellern zu erfüllen - der Erfolg in Form von kontinuierlichen Umsatzsteigerungen scheint ihm recht zu geben (vgl. ROTHER 2000: 153).

Dies kann gerade bei Ausstattungsprodukten durch ein gemeinsames Marketing mit den Fahrzeugherstellern geschehen. Heute allerdings gilt noch die Praxis: “Die Hersteller werben für die Sicherheit und den Komfort ihrer Autos und preisen die Produkte ihrer Zulieferer - ohne Namen zu nennen“ (SELZLE 1996: 5). Dies würde demnach nicht mehr nur eine Auslagerung von Produktions- und Entwicklungsprozessen, sondern auch des Vermarktungsprozesses bedeuten - also zum Marktpartner im allerwahrsten Sinne.

Doch noch sind viele namhafte System- und Komponentenhersteller den Autofahrern kaum ein Begriff¹⁷(vgl. FOCUS MEDIALINE 2000: 5).

Wichtig ist deshalb die Positionierung alsMarkenhersteller, allerdings eher bei Fahrzeugkomponenten, die der Konsument direkt als Ersatzteil kauft, wie etwa Standheizungen, Lichtmaschinen oder zunehmend auch Klimaanlagen.¹⁸ Um als Komponentenhersteller vermehrt in das Bewusstsein der Konsumenten zu dringen, werden auch Image-Anzeigen geschaltet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Bosch-Imagewerbung

Quelle: links: Die Zeit (14.12.2000), Nr. 51, rechts: Süddeutsche Zeitung (01.02.2001), S.29

Diese Strategie wird jedoch nicht für Komponenten betrieben, die den vorigen Einbau in ein System erfordern, wie beispielsweise bei einem Schiebedachmotor.¹⁹

Durch Globalisierung und weltweiter (elektronischer) Kommunikation erweitert sich auch der Kundenkreis - es entstehenglobale Märkte: „Global markets with global corporations selling the same standardized products“ (LEVITT 1983: 92) - so die Globalisierungsvision von Theodor Levitt.

Levitt geht hierbei von der weltweiten Homogenisierung von Wünschen²⁰aus, davon, dass Konsumenten weltweit einheitliche Bedürfnisse entwickeln.

Oft wird diese „Globalisierung“ im Sinne der Vereinheitlichung von Bedürfnissen mit „Amerikanisierung“ gleichgesetzt:

“Die anfechtbarste Hypothese, die der Globalisierung unterliegt, ist die, daß wir uns alle auf einen ‚modernen Lebensstil’ zubewegen [sic], der ungefähr dem ‚American way of life’ entspricht. Die wahre Globalisierung der Konsumgewohnheiten wird erst dann stattfinden, wenn Globalisierung nicht mehr als Einbahnstraße verstanden wird, die in den USA ihren Ausgangspunkt hat und in andere Länder führt“ (USUNIER ; WALLISER 1993: 104).

Der Soziologe Ulrich Beck (1998: 80ff) spricht in diesem Kontext von der „McDonaldisierung der Gesellschaft“ als der These von der „Konvergenz der globalen Kultur“:

„Danach setzt sich mehr und mehr eine Universalisierung im Sinne einer Vereinheitlichung von Lebensstilen, kulturellen Symbolen und transnationalen Verhaltensweisen durch. Im niederbayerischen Dorf werden ebenso wie in Kalkutta, Singapur oder in den Favelas Rio de Janeiros die Fernseh-Serie Dallas konsumiert, Blue Jeans getragen und Marlboro als Zeichen der ‚freien, unberührten Natur’ geraucht: Kurz, globale Kulturindustrie bedeutet zunehmendKonvergenzkultureller Symbole und Lebensformen“ (BECK 1998: 81).

Konsumenten selber sind allerdings nicht „global“, nationale und kulturelle Unterschiede bleiben weiterhin bedeutend: „Danach bilden weltweite Verallgemeinerung und Vereinheitlichung von Institutionen, Symbolen und Verhaltensweisen [...]unddie neue Betonung und Erfindung, ja Verteidigung lokaler Kulturen und Identitäten [...] keinen Gegensatz. Vielmehr gilt - [...] - [...], zweiten als solche kontextabhängig oft ganz unterschiedlich ausgelegt und vertreten werden“ (BECK 1998: 92).

Dem widersprechen jedoch die Vertreter der interkulturellen Theorie, die davon ausgehen, dass sich kulturelle Besonderheiten nach wie vor auf das Konsumentenverhalten auswirken: „Datenautobahnen wurden über Nacht gebaut, und Individuen versuchten vor ihren Monitoren aus der Kommunikation mit anderen Leuten schlau zu werden, deren Computer vielleicht auf die gleiche Art programmiert sind, deren Denken es aber nicht ist“ (HOFSTEDE 1997: VI).

„Während die Angebotsseite zu Globalisierung zwingt, bestehen auf der Nachfrageseite Vorlieben für kulturell differenzierte Produkte fort“ (USUNIER ; WALLISER 1993: 110). “Die Hypothese, die dem schlichten Begriff ‘Globalisierung’ stillschweigend unterliegt, besagt, daß sich drei Faktoren - Nachfrage, Angebot und Absatzpolitik der Unternehmen - weltweit gleichzeitig aneinander angleichen . Die Frage, ob sich die Verbraucher weltweit angleichen, kann in drei große Teile unterteilt werden:

- Wodurch entsteht die kulturelle Bindung von Produkten?
- Gibt es empirische Beweise dafür, daß sich Verbrauchsmuster, Geschmäcker und Präferenzen der Konsumenten weltweit angleichen?
- Werden die Verbraucher versuchen, ihre kulturellen Gewohnheiten und Produkte zu bewahren und zu schützen?“ (a.a.O.: 99)

Auch Zulieferer sprechen - dem Kunden folgend und die Weltmarkposition sichernd - zunehmend den globalen Markt an und müssen einkalkulieren, dass international voneinander abweichende Vorstellungen über ein neues Produkt und die von ihm zu erfüllenden Anforderungen existieren und zu berücksichtigen sind: In seinem Vortrag beim „Tag des Fahrwerks“²¹im

Oktober 1998 ging Dr. Olsson der Adam Opel AG hier besonders auf „länderspezifische Traditionen der einzelnen Märkte, unterschiedliche Kulturen, Umwelteinflüsse, Mobilitätsgrad und Verkehrssysteme [...]“ (HOLDMANN ; WALLENTOWITZ 1998) als Gründe für divergierende Produktanforderungen ein.

Ein Beispiel: Die zu Opel gehörende Marke Vauxhall existiert nur in Großbritannien. Auf die Frage, warum der Name nicht zugunsten eines universellen Marketing geändert werden soll, äußerte sich Bob Hendry (CEO Opel) folgendermaßen:“Vauxhall is a strong name, it carries a strong image to customers of our cars. There’s no reason to change it” (DIEM 2000: 104).

“Opel has a slightly different strategy in as much as it belongs to General Motors. ‘The U.S. market is very specific’, says Alexander Perk, president of Opel France. ’ […] But there is still a problem of reputation. So GM decided to sell the Corsa or the Vectra as Chevrolets” (LAMBOLEY 2000: 65ff).

Auch deutsche Fahrzeughersteller passen ihre Modelle den jeweiligen Marktbedürfnissen an: „[…] The analysis goes for all the German car makers. They know how to polish up their marketing strategies according to the countries while remaining global. ‘we always had global cars. They are the same on all markets. We adapt them according to the markets. For example the 7-Series, normal-sized in Europe, is longer in North America and extra-long in Asia,” says Maitret’” (a.a.O.: 65).

Zwar haben Renommiermarken wie Mercedes oder BMW zwar bewusst weltweit einen relativ einheitlichen Markencharakter - jedoch kommt ihnen in jeder Kultur eine -wenn auch teilweise geringfügige - unterschiedliche Bedeutungs- oder Nutzungsweise zu. Selbst der Opel Corsa hat in verschiedenen Ländern ein unterschiedliches Image. Ist er in Deutschland eher ein „Frauen-Wagen“, so wird er in Spanien als Familienwagen verwendet, in Japan mit Linkssteuerung sogar als Prestigeobjekt betrachtet: „Opel needs to offer a diverse lineup because Corsa buyers are different from country to country. In Spain, the Corsa is a family car, whereas in Germany many Corsa buyers are single young women. In Japan, both left and right hand drive forms will be sold because some Japanese find it more prestigious to drive a left-hand drive car.”²²

Die Essenz hieraus:„Hätten alle Konsumenten dieselben Bedürfnisse, denselben Geschmack, dieselben Vorlieben, dieselben Eigenschaften, Gewohnheiten und Handlungsweisen, wäre eine Anpassung des Marketing unnötig“(USUNIER ; WALLISER 1993: 8).

So bildet das unterschiedliche Verhalten der Konsumenten weltweit die Basis für ein differenziertes Marketing .

3 KULTURALANALYSE: DER US-AMERIKANISCHE MARKT

Wie aus dem vorigen Kapitel ersichtlich, wird „Globalisierung“ oft mit „Amerikanisierung“ gleichgesetzt. Hierdurch meinen wir, die Kultur der US- Amerikaner gut zu kennen: Mc Donald’s, Levis, Nike & Co sind in Deutschland so verbreitet wie der Manager, der zu seinem Meeting jettet. Jeder kennt „Amerika“ aus dem Fernsehen, weiß, dass „die Amis“ zwar „cool“ sind, aber dafür keine Kultur haben:²³

„Schon was sie essen und trinken, diese Bleichlinge, die nicht wissen, was Wein ist, diese Vitamin - Fresser, die kalten Tee trinken und Watte kauen und nicht wissen, was Brot ist, dieses Coca - Cola - Volk, das ich nicht ausstehen kann [...]

Was Amerika zu bieten hat: Komfort, die beste Installation der Welt, ready for use, die Welt als amerikanisiertes Vakuum, wo sie hinkommen, alles wird Highway, die Welt als Plakat-Wand zu beiden Seiten, ihre Städte, die keine sind, Illumination, am anderen Morgen sieht man die leeren Gerüste, Klimbim, infantil, Reklame für Optimismus als Neon - Tapete vor der Nacht und vor dem Tod“ ( Max Frisch²⁴).

Auch strategische und wissenschaftliche Marktuntersuchungen oder kulturelle Sensibilisierung für Geschäftsleute für die USA, in den 80er Jahren²⁵weit verbreitet, findet man heute kaum noch.²⁶Asien und Osteuropa sind als Zukunftsmärkte in den Fokus des managerialen Argusauges gerückt. Und das, obwohl der amerikanische Markt für Investitionen jeglicher Art nach wie vor attraktiv erscheint:

„Die USA verfügen mit rund 267 Millionen Konsumentinnen und Konsumenten (1997) nicht nur über einen riesigen Binnenmarkt, sondern zudem auch über die größte Wirtschaftskraft der Welt. So belief sich der Anteil des amerikanischen Bruttoinlandsprodukts am Weltsozialprodukt, also der gesamten Wirtschaftsleistung aller Länder, im Jahr 1994 auf 27 Prozent. Im Vergleich betrugen die Anteile der nächst größeren Staaten Japan und Deutschland (West) 18,6 bzw. 8,3 Prozent“ (FRÜHBRODT 2000: 40).

„US-Amerikaner stehen allem Neuen grundsätzlich positiv und sehr aufgeschlossen gegenüber. Eine Technikfeindlichkeit²⁷, wie sie zuweilen in Deutschland bemerkt und diskutiert wird, kennen die US-Amerikaner nicht.

Diese Einstellung allem neuen gegenüber macht den US-Markt sehr interessant und schafft ständig Anreize für die Einführung neuer Produkte“ (KOHLERT et al. 1999: 26).

3.1 Die „amerikanische“ Kultur

„Zu recht oder zu unrecht werden den Bürgern bestimmter Länder kollektive Eigenschaften zugeschrieben: man spricht von ‚typisch amerikanischem’, ‚typisch deutschem’, ‚typisch japanischem’ Verhalten“ (HOFSTEDE 1997: 15).

Die Kultur in den USA erscheint äußerst heterogen und kaum auf einen Hauptnenner „amerikanisch“ zu bringen. Regionale Unterschiede, ein ausgeprägtes soziales Zwei-Klassen-System, religiöse Vielfalt sowie ein Volk, das im Grunde aus vielen besteht, sorgen für eine große Bandbreite der Lebensstile: „Die USA als das weltweit bekannteste Beispiel eines aus Einwanderern bestehenden Volkes bietet Beispiele sowohl für Assimilation (der ’Schmelztiegel’) als auch für die Beibehaltung der Gruppenidentität über Generationen hinweg (ein Beispiel hierfür sind die ‚Pennsylvania Dutch’)“ (a.a.O.: 20).

Neben dem Bild des assimilations -orientierten „Schmelztiegel“ („melting pot“) oder des „Dampfkochtopfes“ (vgl. KOHLERT et al. 1999: 76) werden deshalb auch die identitätswahrenderen Symbole des „stew“ oder „mosaic“ verwendet. In diesem Kontext bewahren die einzelnen „Komponenten“ ihre Identität und tragen dadurch zur harmonischen Vollendung des Ganzen bei. Wie ist es aufgrund dieser Basis also möglich, von „der“ amerikanischen Kultur zu sprechen? So einfach, wie Kohlert et al. (1999: 76f) es beschreiben, lässt sich die durchaus gegebene Vielfalt in den USA nicht darstellen:

„Im Ergebnis zeigen die Bevölkerung undcorporate Americadeshalb auch ein weniger vielfältiges Bild, als man es in einem Land wie Amerika erwarten würde. Im Gegenteil: die amerikanische Gesellschaft und ‚corporate America’ sind geprägt von ‚sameness’, von überraschend viel und breitgestreuter Ähnlichkeit, einem überraschenden Mangel an Vielfalt besonders außerhalb der großen Städte, von gleichartigem Verhalten der Verkäufer und Käufer, gleichen Systemen und Prozessen, gleicher (politisch korrekter) Umgangssprache und gleichen verbalen, nonverbalen und materiellen Kommunikationsformen bis hin zu einer angepassten Kleiderordnung.“

Im folgenden soll deshalb der Versuch einer differenzierteren Herangehensweise unternommen werden.

Geht man von dem von Geert Hofstede (vgl. 1997: 8) entwickelten „Zwiebeldiagramm“ aus, so bilden die Werteinstellungen den Kern einer Kultur . Die Ausprägungen dieser Werte befinden sich als „Praktiken“ (Rituale, Helden, Symbole ) auf den äußeren Schichten der „Zwiebel“:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Zwiebeldiagramm nach Hofstede

Quelle: HOFSTEDE 1997: 8 (Modifizierung: Hahne 2001)

Dieses Modell soll im zweiten Schritt dazu dienen, trotz der ausgeprägten Heterogenität der amerikanischen Gesellschaft ein vereinendes Moment als gemeinsame Basis zu definieren.

Die Praktiken der Subkulturen - definiert durch Unterschiede in Region, Geschlecht, Generation, Klasse und Religion - spielen sich auf den äußeren Schichten ab und können so Basis der unterschiedlichsten Lebensstile sein. Dennoch fühlen sich alle als „Amerikaner“ mit einem gemeinsamen nationalen Wertekanon. Im folgenden sollen diese Werte, die ein so stark einendes Moment der amerikanischen Kultur darstellen, näher beleuchtet werden.

3.1.1 Das Wertesystem

„Viele der eigenen Werte sind dem betreffe nden Menschen nicht bewußt, weil er sie so früh im Leben erworben hat. Man kann daher nicht über sie diskutieren, und für Außenstehende sind sie nicht direkt wahrnehmbar. Man kann lediglich aus der Art und Weise, wie Menschen unter verschiedenen Umständen handeln, auf sie schließen“ (HOFSTEDE 1997: 9).

Die für einen Amerikaner wichtigsten Werte²⁸haben ihre Wurzeln in der Entstehungsgeschichte der Vereinigten Staaten; sie basieren auf den moralischen und intellektuellen Traditionen der puritanischen Siedler. Diese puritanische Tradition hat den amerikanischen Wertekanon geprägt: Auch heute noch sind die USA neben Irland und Polen das religiöseste industrialisierte Land (vgl. KOHLERT et al. 1999: 112).

Stärker noch als in den Grundsätzen der Französischen Revolution (1789), finden sich in der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung (1776) die in der Aufklärung begründeten „Naturrechte des Menschen“²⁹wieder:

„We hold these truths to be self-evident, that all men are created equal, that they are endowed by their Creator with certain unalienable Rights, that among these are Life, Liberty and the pursuit of Happiness”³⁰(The Declaration of Independence July 4, 1776 ).

In Konfliktsituationen der unterschiedlichsten Epochen und Kontexte appellieren Amerikaner bei ihren Mitbürgern an diese Grundwerte:

„[...] Angesichts der Tatsache, dass der große Grundsatz der Natur zugegebenermaßen darin besteht, dass ‚der Mensch seine eigene wahre und wesentlicheGlückseligkeit[Hervorh. d. Verfass.] anstreben soll’ [...], dass dieses naturrechtliche Prinzip der gleichen Zeit entstammt, wie die Menschheit selbst, [...] und dass es selbstverständlich jedem anderen Recht voran geht; [...]“ (Erklärung über die Rechte der Frau³¹, 1848 in: BUNDESZENTRALE FÜR POLITISCHE BILDUNG 2000: 21).

[...]

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¹Einen guten Überblick über Strategiekonzepte liefern ESCHENBACH ; KUNESCH 1994; zu internationaler Standortwahl und Markteintritten vgl. AUTSCHBACH 1997, GOETTE 1994, LANGE 1995, MEFFERT ; BOLZ 1998, PERLITZ 1995, PORTER 1989a, REMMERBACH 1988

²vgl. PFÄNDNER 1992: 169ff zur Gegenüberstellung von mechantischem und ganzheitlich-systematischem Weltbild

³vgl. Kapitel 2.1.3

⁴„Kultur ist ein welterklärendes und handlungssteuerndes System von Selbstverständlichkeiten .Handlungssteuernde Selbstverständlichkeiten sind vor allem Einstellungen, Überzeugungen und Werte Jede Kultur beantwortet die Fragen, die das Überleben aufwirft, auf ihre Weise; diese Antworten befinden sich in einem Fließgleichgewicht zur jew eiligen Umwelt Artefakte (Straßen, Kanäle, Häuser, Tempel, Kirchen) und Lebensformen (Ackerbau, Viehzucht, Industrie, Politik, Religion, Kunst) sind Ausdruck und Ergebnis von Kultur.“ (FORSCHUNGSSTELLE FÜR INTERKULTURELLE KOMMUNIKATION 1997: 5)

⁵Zu den Konsequenzen des Strukturwandels vgl. BAUR et al 2000, MCKINSEY &COMPANY 1999

⁶vgl. PORTER 1989b, OHMAE 1985

⁷„Der Begriff ‚Globalisierung’ bedeutet das Zusammenwachsen der Märkte der Industrieländer und einiger Schwellenländer für zahlreiche Produkte und Dienstleistungen zu einer Wettbewerbsarena: Es entsteht eine neue Form des weltweiten Wettbewerbs . Die zunehmende Verflechtung der Wirtschaft zeigt sich an den Wanderungs bewegungen der Industrie, an den globalen Investitionsströmungen, an der wachsenden Zahl der grenzüberschreitenden Kooperationen und Fusionen und der zunehmenden Zahl multinationaler Unternehmenskäufe. Sie zeigt sich an der Mobilität des Kapitals, der Investoren und Führungskräfte.“ (PFÄNDNER 1992: 39)

⁸Praxis der Fahrzeughersteller, ihre Zulieferer weltweit zu akquirieren

⁹Die Abgrenzung der Begriffe „System“, „Modul“ und „Komponente“ ist nicht immer eindeutig zu bestimmen. Der VDI gibt folgende Definition: „. . . Es wäre aber unvollständig, würde man den Begriff des Systems nicht als Ganzheit des Prozesses verstehen. Dies bedeutet, daß dieses technische System den vollständigen Prozeß von der Konzeptidee über die Entwicklung und Produktion bis zur JIT-Anlieferung an das Montageband des Fahrzeugherstellers umfaßt. In diesem Zusammenhang sei auch auf die begriffliche Unterscheidung zum Modul hingewiesen, das wir im Gegensatz zum funktionsorientierten System als produktionsorientierte, gebündelte Beschaffungsumfänge aus Komponenten über

¹⁰Unternehmensanalyse Webasto vgl. Kapitel 5.1.2

¹¹<http://www.webasto.de>

¹²„Die drei Silben ‚Co’, ‚Vis’ und ‚Int’ stehen für die Ziele und das Selbstverständnis dieser größten Internet-Plattform der Welt, . . . Connectivity, Collaboration und Communication, Visibility und Vision sowie Integration und Internationalität .“ (DAIMLERCHRYSLER AG 2000a)

¹³Große Zulieferer wie Bosch, Conti und ZF Friedrichshafen arbeiten ebenfalls an der Entwicklung von Internet- Plattformen. ‚CompeteS’ nennt der Stuttgarter Elektronik-Spezialist Robert Bosch sein neues Einkaufsprogramm (FOCUS MEDIALINE 2000: 6).

¹⁴Kulturübergreifender vs. Interkultureller Ansatz (vgl. USUNIER ; WALLISER 1993: VI)

¹⁵Adressen und Kontakt s. Anhang I

¹⁶engl.: Nachrüstgeschäft, Handel mit Kfz-Ersatzteilen

¹⁷Top 10 der deutschen Automobilzulieferer 1999 nach Umsatz in Mrd.: 1. Robert Bosch (36,9), 2. Thyssen Krupp Automotive (11,4), 3. Continental (9,7), 4. ZF Friedrichshafen (9,0), 5. Siemens Automotive (4,5), 6. Sachs Automotive (4,5), 7. Mahle GmbH (4,4), 8. Behr (3,5), 9. Kolbenschmidt-Pierburg (3,1), 10. Benteler (3,0) (vgl. ROTHER 2000: 150)

¹⁸Bisher überwog der Anteil der nachgerüsteten Klimaanlagen, sprich, der Einbau in Fahrzeuge, in denen vorher keine Klimaanlage integriert war. Die Zunahme der Klimaanlagen als Ersatzteile im Sinne eines Austausches defekter Komponenten führt die Unternehmensberatung BBE (Telefongespräch Dezember 2000) auf teilweise mangelnde Qualität der Anlagen zurück.

¹⁹Einen Überblick über den Markt für Pkw -Komponenten im Aftermarket liefert BBE 1998

²⁰vgl. Kapitel 3.2 Bedürfnisstruktur nach Maslow

²¹Veranstaltung des Instituts für Kraftfahrwesen Aachen (ika) am 05.10.1998, Thema: „Experten referieren und diskutieren über das Fahrwerk des nächsten Jahrtausend“

²²Quelle: automotive business (2000), Nr. 4, S. 50

²³lt. NAUMANN 2001 glaubt der Großteil der Deutschen an dieses Klischee. Ein Witz (Medium der Verbreitung von Stereotypen) zur Illustration: „Was ist der Unterschied zwischen einem Ami und einem Yoghurt? - Der Yoghurt hat eine Kultur.“

²⁴Schweizerischer Schriftsteller, Zitat aus „Homo Faber“ (1957)

²⁵z.B. BENDER 1984, FUNKE 1989, BENEKE et al. 1989, KEARNY et al. 1984, LANIER 1981

²⁶wie ein Test bei der Stichworteingabe des derzeit weltweit größten Online-Buchhändlers amazon.de/com ergab; relativ aktuelle Publikationen für Geschäftsleute: OTTE (1996), KOHLERT et al. (1999)

²⁷Die geringe Technikfeindlichkeit in diesem Kontext darf nicht mit der ethischen Ablehnung von beispielsweise Gentechnik verstanden werden oder auf die strikteren Sicherheitsbestimmungen für Produkte bezogen werden. Sie bezieht sich auf die generelle Offenheit für technische Innovationen

²⁸Eine Gegenüberstellung deutscher und amerikanischer Werte liefern KOHLERT et al. 1999: 96ff

²⁹John Locke (1632-1704) Englischer Philosoph und Staatstheoretiker

³⁰Quelle der Version: National Archives and Record Administration <http:/www.nara.gov/exhall/charters/declaration/declaration.html>

³¹Der Gleichheitsgedanke der Unabhängigkeitserklärung bezog sich ursprünglich nur auf männliche Amerikaner (so waren Frauen und farbige Bevölkerungsgruppen nicht weder wahlberechtigt noch hatten sie sonstige politische oder gesellschaftliche Rechte)