Umsetzung der Prozesskostenrechnung beim Betreiberunternehmen eines Citynetzes


Diplomarbeit, 2002

234 Seiten, Note: 1


Leseprobe


Umsetzung der Prozesskostenrechnung beim
Betreiberunternehmen eines Citynetzes
Diplomarbeit von Susann Ehrlich
Fakultät Verkehrswissenschaften "Friedrich List"
Institut für Wirtschaft und Verkehr
Technische Universität Dresden

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Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter
Verwendung der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe. Die Zustimmung der
Firma zur Verwendung betrieblicher Unterlagen habe ich eingeholt. Die Arbeit wurde bisher
in gleicher oder ähnlicher Form weder veröffentlicht noch einer anderen Prüfungsbehörde
vorgelegt.
Dresden, den 22. Februar 2002

Seite -3-
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS ... 3
ABBILDUNGSVERZEICHNIS... 5
TABELLENVERZEICHNIS ... 7
FORMELVERZEICHNIS... 8
TYPOGRAPHISCHE KONVENTIONEN ... 9
EINLEITUNG ... 11
1
ABGRENZUNG DER ARBEIT... 18
2
PROZESSKOSTENRECHNUNG IN DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN ... 24
3
ALLGEMEINES VORGEHEN ... 28
3.1 S
CHRITT
1: A
NALYSE UND
S
TRUKTURIERUNG SÄMTLICHER BETRIEBLICHER
T
ÄTIGKEITEN
... 31
3.1.1
Zu 1 a) listenartige Aufstellung der wesentlichen Tätigkeiten... 32
3.1.2
Zu 1 b) Konzentration auf die wichtigsten wiederkehrenden und dauerhaften Tätigkeiten und
Zusammenfassung zu Teilprozessen... 39
3.1.3
Zu 1 c) Zuordnung von Mitarbeitern und Sachmitteln zu den Teilprozessen... 43
3.1.4
Zu 1 d) Differenzierung der Teilprozesse ... 43
3.2 S
CHRITT
2: V
ERDICHTUNG DER
T
EILPROZESSE
,
DIE SACHLICH ZUSAMMENGEHÖREN
,
ZU EINEM
H
AUPTPROZESS
... 46
3.3 S
CHRITT
3: F
ESTLEGUNG DER
K
OSTENTREIBER UNTER
B
EACHTUNG DES
V
ERURSACHUNGSPRINZIPS
... 50
3.3.1
Zu 3 a) Unterteilung der Teilprozesse in leistungsmengeninduziert und leistungsmengenneutral 50
3.3.2
Zu 3b): Festlegung der Kostentreiber... 51
3.4 S
CHRITT
4: P
ROZESSORIENTIERTE
K
OSTENSTELLENRECHNUNG
... 60
3.4.1
Zu 4 a) Erfassung der Gemeinkosten nach dem Ort ihrer Entstehung (Kostenstellen) ... 60
3.4.2
Zu 4 b) Ermittlung der Prozessmengen... 62
3.4.3
Zu 4 c) Aufteilung der Kosten der Kostenstellen auf die Teilprozesse entsprechend der
Beanspruchung der Mitarbeiter und der Sachmittel... 71
3.4.4
Zu 4 d) Berechnung der reinen Lmi-Kostensätze und der Gesamtkostensätze ... 78
3.5 S
CHRITT
5: P
ROZESSKOSTENVERDICHTUNG AUF
H
AUPTPROZESSE UND
E
RRECHNUNG DER
H
AUPTPROZESSKOSTENSÄTZE
... 81
3.6 S
CHRITT
6:
PROZESSORIENTIERTE
K
ALKULATION AUF DIE
K
OSTENTRÄGER
... 83
3.6.1
Zu 6 a) Ermittlung der Kalkulationsobjekte ... 83
3.6.2
Zu 6 b) Verrechnung der Kosten entsprechend der Inanspruchnahme der Prozesse ... 83
4
PRAKTISCHE UMSETZUNG DER PROZESSKOSTENRECHNUNG FÜR NETZNAHE
PROZESSE ... 91
4.1 T
ELEKOMMUNIKATIONSUNTERNEHMEN
... 91
4.2 T
ELEKOMMUNIKATIONSSPEZIFISCHE
K
OSTENSTRUKTUREN
... 93
4.3 C
ITY
N
ET
... 95
4.3.1
Standarddienst (analoger Anschluss) ... 95
4.3.2
ISDN ... 96
4.3.3
Wählzugang Internet... 97
4.3.4
Breitbandinternetzugang ... 97
4.3.5
Festverbindung ... 98
4.3.6
Die Netzstruktur von CityNet ... 99
4.4 A
NALYSE UND
S
TRUKTURIERUNG SÄMTLICHER BETRIEBLICHER
T
ÄTIGKEITEN
... 102
4.4.1
Tätigkeitenanalyse beim Verbindungsaufbau ... 104
4.4.2
Tätigkeitenanalyse beim Nachrichtenaustausch ... 111
4.4.3
Tätigkeitsanalyse beim Verbindungsabbau ... 115
4.4.4
Tätigkeitenanalyse für Telefonie in andere Netze... 116
4.4.5
Tätigkeitsanalyse für Internetzugang... 116

Seite -4-
4.4.6
Tätigkeitenanalyse für Festverbindungen... 118
4.4.7
Weitere Tätigkeitenanalyse... 118
4.5 Z
USAMMENFASSUNG ZU
H
AUPTPROZESSEN
... 122
4.6 Z
UORDNUNG VON
M
ITARBEITERN UND
S
ACHMITTELN ZU DEN
T
EILPROZESSEN
... 129
4.7 D
IFFERENZIERUNG DER
P
ROZESSE
... 138
4.8 U
NTERTEILUNG DER
T
EILPROZESSE IN LEISTUNGSMENGENINDUZIERT UND LEISTUNGSMENGENNEUTRAL
... 144
4.9 F
ESTLEGUNG DER
K
OSTENTREIBER UNTER
B
EACHTUNG DES
V
ERURSACHUNGSPRINZIPS
... 145
4.10 E
RFASSUNG DER
G
EMEINKOSTEN NACH DEM
O
RT IHRER
E
NTSTEHUNG
(K
OSTENSTELLEN
) ... 156
4.11 E
RMITTLUNG DER
P
ROZESSMENGEN
... 158
4.12 A
UFTEILUNG DER
K
OSTEN DER
K
OSTENSTELLEN AUF DIE
T
EILPROZESSE ENTSPRECHEND DER
B
EANSPRUCHUNG DER
M
ITARBEITER UND DER
S
ACHMITTEL
... 170
4.13 B
ERECHNUNG DER
P
ROZESSKOSTENSÄTZE
... 183
4.14 P
ROZESSKOSTENVERDICHTUNG AUF
H
AUPTPROZESSE UND
E
RRECHNUNG DER
H
AUPTPROZESSKOSTENSÄTZE
... 185
4.15 P
ROZESSORIENTIERTE
K
ALKULATION AUF DIE
K
OSTENTRÄGER
... 188
5
ERGEBNISSAUSWERTUNG UND BEURTEILUNG DER PROZESSKOSTENRECHNUNG191
5.1 A
USWERTUNG DER
E
RGEBNISSE DER
A
RBEIT UND
P
LAUSIBILITÄTSPRÜFUNG
... 191
5.2 B
EURTEILUNG DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG FÜR DIE NETZNAHEN
P
ROZESSE
... 200
5.3 B
EURTEILUNG DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG IM
A
LLGEMEINEN
... 203
5.3.1
Vorteile der Prozesskostenrechnung... 203
5.3.2
Nachteile der Prozesskostenrechnung ... 204
5.4 E
RGEBNISSE DES
K
OSTEN
-N
UTZEN
-V
ERGLEICHS
... 207
ANHANG ... 209
A
KOSTENSTELLENRECHNUNG... 209
A.1 Z
USAMMENFASSUNG DER
K
OSTEN ZU
K
OSTENARTEN
... 209
A.2 B
ILDUNG DER
K
OSTENSTELLEN UND
Z
URECHNUNG DER
K
OSTENARTEN
... 218
A.2.1
Kriterien zur Bildung der Kostenstellen ... 220
A.2.2
Bildung der Kostenstellen und Zurechnung der Kostenarten für CityNet: ... 222
A.2.3
Kostenstellen der Abteilung Geschäftsleitung ... 223
A.2.4
Kostenstellen der Abteilung Finanzen / Verwaltung / Controlling ... 224
A.2.5
Kostenstellen der Abteilung Vertrieb / Kundenbetreuung / Fakturierung ... 224
A.2.6
Kostenstellen der Marketing-Abteilung ... 225
A.2.7
Kostenstellen der Abteilung Netzausbau / Wartung... 226
A.2.8
Kostenstellen der Abteilung Netzmanagement /-planung / IP Server ... 226
LITERATURVERZEICHNIS ... 233

Seite -5-
Abbildungsverzeichnis
A
BB
. 1: U
NTERSCHIEDE ZWISCHEN TRADITIONELLEN UND PROZESSORIENTIERTEN
K
OSTENRECHNUNGSSYSTEMEN
... 14
A
BB
. 2: Z
IELE UND
A
UFGABEN DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
... 17
A
BB
. 3: G
EGENÜBERSTELLUNG DER
A
NWENDUNGSFELDER VON
G
RENZPLANKOSTENRECHNUNG
, A
CTIVITY
B
ASED
C
OSTING UND
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
... 21
A
BB
. 4: G
RUNDSTRUKTUR DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG UND DES
ABC ... 22
A
BB
. 5: D
AS
P
ROZESSKOSTENMODELL
... 28
A
BB
. 6: D
AS
V
ORGEHENSMODELL
... 29
A
BB
. 7: D
IE
B
EGRIFFSHIERARCHIE
... 31
A
BB
. 8: B
EISPIEL EINER
P
ROZESSHIERARCHIE
... 47
A
BB
. 9: R
ESSOURCEN
-
UND
P
ROZESSKOSTENTREIBER
... 53
A
BB
. 10: Z
USAMMENHÄNGE INNERHALB DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
... 63
A
BB
. 11: B
EISPIEL EINER
P
ROZESSÜBERSICHT
... 65
A
BB
. 12: G
RUNDGLEICHUNG FÜR DIE
U
NTERSCHEIDUNG DER GENUTZTEN UND UNGENUTZTEN
K
APAZITÄTEN
... 69
A
BB
. 13: F
UNKTIONEN DER
P
ROZESSKOSTENSÄTZE
... 80
A
BB
. 14: Z
USAMMENSETZUNG DER
K
OSTEN DES
K
ALKULATIONSOBJEKTES
... 83
A
BB
. 15: P
RINZIP DER PROZESSANALOGEN
K
ALKULATION
... 85
A
BB
. 16: K
OSTENVERTEILUNG IN DER PROZESSORIENTIERTEN
K
ALKULATION
... 89
A
BB
. 17: A
UFBAU DER
P
ROZESSKOSTENKALKULATION IM
D
IENSTLEISTUNGSBEREICH
... 89
A
BB
. 18: A
KTIVITÄTENORIENTIERTE
S
ICHT DER
T
ELEKOMMUNIKATIONSINDUSTRIE
... 92
A
BB
. 19:
VERURSACHUNGSGERECHTE
A
LLOKATION DER
N
ETZWERKKOSTEN
... 94
A
BB
. 20:
ANGEBOTENE
D
IENSTE VON
C
ITY
N
ET
... 96
A
BB
. 21: P
RINZIPDARSTELLUNG DES
T
RANSPORTNETZES
... 100
A
BB
. 22: D
IE
N
ETZELEMENTE DES
C
ITYNETZES
... 101
A
BB
. 23:
VERMITTELTER
N
ACHRICHTENAUSTAUSCH
... 103
A
BB
. 24: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T1 I
NBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSAUFBAU IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 105
A
BB
. 25: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T2 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSAUFBAU IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 105
A
BB
. 26: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T3 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSAUFBAU IM
T
RANSPORTNETZ
... 107
A
BB
. 27: B
ASISFUNKTIONEN EINER
V
ERMITTLUNGSSTELLE
... 109
A
BB
. 28: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T4 V
ERMITTELN DER
N
UTZKANÄLE
... 111
A
BB
. 29: U
NTERTEILUNG DER
Ü
BERTRAGUNG IN DIE
Ü
BERTRAGUNG IM
T
EILNEHMERANSCHLUSS
-
UND IM
T
RANSPORTNETZ
... 112
A
BB
. 30: T
EILNEHMERANSCHLUSSLEITUNG
... 113
A
BB
. 31: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T5 Ü
BERTRAGEN DER
N
UTZDATEN IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 114
A
BB
. 32: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T6 Ü
BERTRAGEN DER
N
UTZDATEN IM
T
RANSPORTNETZ
... 114
A
BB
. 33: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T7 E
RFASSEN DER
G
EBÜHREN
... 115
A
BB
. 34: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T8 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSABBAU IM
T
RANSPORTNETZ
... 115
A
BB
. 35: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T9 I
NBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSABBAU IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 115
A
BB
. 36: T
ÄTIGKEITEN DES
T
EILPROZESSES
T10 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSABBAU IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 115
A
BB
. 37: S
IGNALISIERUNG IM
T
EILNEHMERANSCHLUSS
-
UND IM
T
RANSPORTNETZ
... 123
A
BB
. 38: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H1 T
ELEFONGESPRÄCH VON
ISDN
ZU
ISDN... 123

Seite -6-
A
BB
. 39: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H2 T
ELEFONGESPRÄCH VON
ISDN
ZU
A
NALOG
(
ODER
UMGEKEHRT
) ... 124
A
BB
. 40: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H3 T
ELEFONGESPRÄCH VON
A
NALOG ZU
A
NALOG
... 124
A
BB
. 41: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H4 T
ELEFONGESPRÄCH VON
ISDN
IN ANDERES
N
ETZ
... 125
A
BB
. 42: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H5 T
ELEFONGESPRÄCH VON
A
NALOG IN ANDERES
N
ETZ
... 125
A
BB
. 43: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H6 D
IAL IN
I
NTERNET VON
ISDN-A
NSCHLUSS
... 126
A
BB
. 44: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H7 D
IAL IN
I
NTERNET VON
A
NALOG
-A
NSCHLUSS
... 126
A
BB
. 45: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H8 B
REITBAND
I
NTERNET
... 127
A
BB
. 46: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H9
LOKALE
F
ESTVERBINDUNG
... 127
A
BB
. 47: T
EILPROZESSE DES
H
AUPTPROZESSES
H10
ÜBERREGIONALE
F
ESTVERBINDUNG
... 127
A
BB
. 48: K
OLLOKATION IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 133
A
BB
. 49: B
ETRIEBLICHE
P
ROZESSE IM
T
ELEKOMMUNIKATIONSUNTERNEHMEN
... 141
A
BB
. 50: A
BTEILUNGEN VON
C
ITY
N
ET
... 222
A
BB
. 51: K
OSTENSTELLEN UND
-
ARTEN DER
A
BTEILUNG
G
ESCHÄFTSLEITUNG
... 223
A
BB
. 52: K
OSTENSTELLEN UND
-
ARTEN DER
A
BTEILUNG
F
INANZEN
/ V
ERWALTUNG
/ C
ONTROLLING
... 224
A
BB
. 53: K
OSTENSTELLEN UND
-
ARTEN DER
A
BTEILUNG
V
ERTRIEB
/ K
UNDENBETREUUNG
/ F
AKTURIERUNG
... 224
A
BB
. 54: K
OSTENSTELLEN UND
-
ARTEN DER
A
BTEILUNG
M
ARKETING
... 225
A
BB
. 55: K
OSTENSTELLEN UND
-
ARTEN DER
A
BTEILUNG
N
ETZAUSBAU
/ W
ARTUNG
... 226
A
BB
. 56: K
OSTENSTELLEN UND
-
ARTEN DER
A
BTEILUNG
N
ETZMANAGEMENT
/ -
PLANUNG
/ IP-S
ERVER
... 227

Seite -7-
Tabellenverzeichnis
T
ABELLE
1: E
RGEBNISSE DER
D
IFFERENZIERUNG DER
T
EILPROZESSE
... 142
T
ABELLE
2: E
RGEBNISSE DER
U
NTERTEILUNG DER
T
EILPROZESSE IN LMI UND LMN
... 144
T
ABELLE
3: D
IE
R
ESSOURCENKOSTENTREIBER DER
T
EILPROZESSE
... 153
T
ABELLE
4: D
IE DEFINIERTEN
Z
IELEINHEITEN DER
H
AUPTPROZESSE
... 154
T
ABELLE
5: D
IE
P
ROZESSKOSTENTREIBER DER
H
AUPTPROZESSE
... 155
T
ABELLE
6: D
IE
A
NGABEN DER
K
OSTENSTELLENRECHNUNG
... 157
T
ABELLE
7: E
RMITTLUNG DER
R
ESSOURCENKOSTENTREIBERMENGEN DER
T
EILPROZESSE
... 167
T
ABELLE
8: E
RMITTLUNG DER
R
ESSOURCENKOSTENTREIBERMENGEN DER
H
AUPTPROZESSE
... 168
T
ABELLE
9: E
RGEBNISSE DER
P
ROZESSKOSTENTREIBERMENGEN DER
H
AUPTPROZESSE
... 169
T
ABELLE
10: Z
UORDNUNG DER
P
ROZESSEINZELKOSTEN ZU DEN
T
EILPROZESSEN
... 173
T
ABELLE
11: Z
UORDNUNG DER
P
ROZESSEINZELKOSTEN ZU DEN
H
AUPTPROZESSEN
... 173
T
ABELLE
12: Z
UORDNUNG DER
T
EILPROZESSE ZU DEN
P
ROZESSGEMEINKOSTENARTEN
... 175
T
ABELLE
13: B
ERECHNUNG DER
K
ANALANZAHL DER
T
EILPROZESSE
... 181
T
ABELLE
14: E
RGEBNISSE DER
B
ERECHNUNG DER
T
EILPROZESSKOSTEN
... 182
T
ABELLE
15: E
RGEBNISSE DER
P
ROZESSKOSTENSÄTZE DER
T
EILPROZESSE
... 184
T
ABELLE
16: E
RGEBNISSE DER
P
ROZESSKOSTENSÄTZE DER
H
AUPTPROZESSE
... 186
T
ABELLE
17: V
ERGLEICH DER
V
ERBINDUNGSAUFBAU
-
UND
Ü
BERTRAGUNGSKOSTEN
... 186
T
ABELLE
18: P
ROZESSMENGEN DER
F
ESTVERBINDUNGSDIENSTE
... 189
T
ABELLE
19: K
ALKULATIONSERGEBNISSE FÜR DIE
D
IENSTE VON
C
ITY
N
ET
... 190
T
ABELLE
20: P
REISVERGLEICH FÜR
T
ELEFONGESPRÄCHE
... 193
T
ABELLE
21: P
REISVERGLEICH FÜR
D
IAL IN
I
NTERNET
... 193
T
ABELLE
22: P
REISVERGLEICH FÜR
B
REITBANDINTERNETZUGANG
... 194
T
ABELLE
23: P
REISVERGLEICH DER
F
ESTVERBINDUNGEN
... 194
T
ABELLE
24: E
RGEBNISSE DER
S
TÜCKKOSTENBERECHNUNG
... 195
T
ABELLE
25: E
RGEBNISSE DER
S
TÜCKKOSTENBERECHNUNG OHNE
F
ESTVERBINDUNG UND
B
REITBANDINTERNETZUGANG
... 195
T
ABELLE
26: V
ERGLEICH DER
K
ALKULATIONSERGEBNISSE UNTER
V
ERWENDUNG DER PRAKTISCHEN UND DER
HISTORISCHEN
P
ROZESSMENGEN
... 198
T
ABELLE
27: E
RGEBNISSE DER
K
OSTENARTENBILDUNG
... 215
T
ABELLE
28: E
RGEBNISSE DER
K
OSTENSTELLENRECHNUNG
... 232

Seite -8-
Formelverzeichnis
F
ORMEL
1: B
ERECHNUNG DER
P
ROZESSKOSTEN EINER
K
OSTENART FÜR EINEN
T
EILPROZESS
... 73
F
ORMEL
2: E
RWEITERTE
B
ERECHNUNG DER
P
ROZESSKOSTEN EINER
K
OSTENART FÜR EINEN
T
EILPROZESS
... 73
F
ORMEL
3: B
ERECHNUNG DER
P
ROZESSKOSTEN EINES
T
EILPROZESSES ÜBER DIE
K
OSTENSTELLENKOSTEN
... 74
F
ORMEL
4: B
ERECHNUNG DER
U
MLAGE DER
L
MN
-K
OSTEN
... 78
F
ORMEL
5: B
ERECHNUNG DES
T
EILPROZESSKOSTENSATZES INNERHALB EINER
K
OSTENSTELLE
... 79
F
ORMEL
6: B
ERECHNUNG DES
P
ROZESSKOSTENSATZES EINES
T
EILPROZESSES
(
GESAMT
)... 79
F
ORMEL
7: B
ERECHNUNG DES
H
AUPTPROZESSKOSTENSATZES
(V
ARIANTE
1)... 81
F
ORMEL
8: B
ERECHNUNG DES
H
AUPTPROZESSKOSTENSATZES
(V
ARIANTE
2)... 81
F
ORMEL
9: B
ERECHNUNG DES
H
AUPTPROZESSKOSTENSATZES BEI
T
EILPROZESSKOSTENSÄTZEN MIT
UNTERSCHIEDLICHEN
E
INHEITEN
... 82
F
ORMEL
10: B
ERECHNUNG DER DIREKTEN
K
ALKULATION
... 86
F
ORMEL
11: B
ERECHNUNG DER INDIREKTEN
K
ALKULATION
... 86
F
ORMEL
12: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T1 I
NBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSAUFBAU IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 177
F
ORMEL
13: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T2 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSAUFBAU IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 178
F
ORMEL
14: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T3 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSAUFBAU IM
T
RANSPORTNETZ
... 178
F
ORMEL
15: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T4 V
ERMITTELN DER
N
UTZKANÄLE
... 178
F
ORMEL
16: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T5 Ü
BERTRAGEN DER
N
UTZDATEN IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 179
F
ORMEL
17: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T6 Ü
BERTRAGEN DER
N
UTZDATEN IM
T
RANSPORTNETZ
... 179
F
ORMEL
18: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T8 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSABBAU IM
T
RANSPORTNETZ
... 179
F
ORMEL
20: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T10 O
UTBAND
-S
IGNALISIEREN
V
ERBINDUNGSABBAU IM
T
EILNEHMERANSCHLUSSNETZ
... 180
F
ORMEL
21: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T12 I
NTERCONNECTION
... 180
F
ORMEL
22: B
ERECHNUNG DER
K
ANALZAHL DES
T
EILPROZESSES
T13 Ü
BERGANG INS
I
NTERNET
... 180
F
ORMEL
23: B
ERECHNUNG DES
T
EILPROZESSKOSTENSATZES
... 183
F
ORMEL
24: B
ERECHNUNG DER
K
ALKULATION AUF
H
AUPTPROZESSEBENE
... 189

Seite -9-
Typographische Konventionen
Um die Namen der Prozesse aus dem Text hervorzuheben werden diese kursiv gedruckt.
Außerdem werden sie entsprechend der Prozesshierarchie eindeutig durch Nummerierung
gekennzeichnet.
Diese Darstellung
wird verwendet
Prozessname
zur Hervorhebung von Prozessnamen
H.1
zur Kennzeichnung eines Hauptprozesses
T.1
zur Kennzeichnung eines Teilprozesses
T.1.1
zur Kennzeichnung einer Tätigkeit innerhalb
eines Teilprozesses T.1
1000*
zur Darstellung eines geschätzten bzw.
angenommenen Wertes.

Seite -10-
,,Eine bedeutende Telekommunikationsgesellschaft leitete ihr
Prozesskostenprojekt als Teil einer groß angelegten Umstrukturierung ein, mit
der sie den Schritt vom Anbieter gängiger Dienste in einem stark regulierten
und geschützten Inlandsmarkt zu einem führenden globalen Wettbewerber der
Branche vollziehen wollte. Das Prozesskostenmodell umfasste 500
Ressourcenpositionen, 700 Aktivitäten und 360 Kostenträger (Produkte,
Geschäftsfelder, Marktsegmente). [...] Das Projekt [wurde] von einer
bedarfsorientierten Marketingstudie begleitet, die die Kunden in relativ
homogene Segmente unterteilte und besonders wertvolle Angebote erarbeitete,
mit denen das Unternehmen die Kunden aus den einzelnen Segmenten anlocken
und an sich binden konnte. Man stellte eine Stichprobenpopulation von 10.000
Kunden zusammen und ermittelte für jeden dieser Kunden Angaben zur
monatlichen Rechnung, Zahlungsweise und unbenutzte Ausrüstung. Anhand
seines Wissens über die Kosten jeder Transaktion war das Unternehmen in der
Lage, für jeden der 10 000 Kunden eine Gewinn- und Verlustrechnung zu
erstellen. Diese Informationen werden jetzt für ein gezieltes
Kundenmanagement genutzt, das mit kundenspezifischen Preis-, Produkt- und
Servicestrategien Gewinne in allen Marktsegmenten anstrebt."
1
1
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 307

Seite -11-
Einleitung
Die Nachteile der klassischen Kostenrechnung sind viel diskutiert und häufig genannt.
Zu den Schwächen zählen
1
:
-
Mangelnde Abbildung von Realprozessen,
-
Historisch gewachsene Kostenerfassung,
-
Ungenaue Kostenerfassung und Kostensplitting,
-
Fehlen verursachungsgerechter Kostentreiber,
-
Kalkulationsbedingte Beschränkung der Kostenverursachung,
-
Mangelnde Fähigkeit zu einem wirkungsvollen Gemeinkostenmanagement durch
Vereinfachung der Kostenverrechnung durch das Gießkannenprinzip oder indem die
Fixkosten außen vor gelassen werden,
-
Geringer Erfolgsnachweis für Ressourcenoptimierung und Prozessverbesserung,
-
Mangelnde Kostenbeeinflussbarkeit,
-
Mangelnde Möglichkeit zur verursachungsgerechten Ermittlung der ,,wahren"
Produktvollkosten sowie
-
Mangelnde Entscheidungsunterstützungsfunktion hinsichtlich bestehender strategischer
Informationsbedarfe der Unternehmensleitung, vor allem im Hinblick auf die
Produktpolitik.
Entsprechend der Nachteile orientieren sich die meisten traditionellen Finanzsysteme der
Unternehmen mehr an den Anforderungen der Rechnungslegung als an denen des
Managements. Die ,,Manager und Mitarbeiter erhalten Rückmeldungen zu spät sowie zu
allgemein und im bilanztechnischen Fachjargon formuliert."
2
Der Hauptgrund dafür liegt
darin, dass diese Systeme die Kosten nach Kostenstellen und nicht nach Aktivitäten und
Unternehmensprozessen zusammentragen.
3
Entsprechend liefert ,,die kostenstellenbezogene
Rechnung [...] nicht die genauen, rechtzeitigen, betrieblichen, prozess- und teamorientierten
Kennzahlen, die im heutigen Geschäftsumfeld erforderlich sind, um kontinuierliche
Verbesserungen und Lernfortschritte zu erzielen und die Effizienz, Qualität und Flexibilität
der betrieblichen Prozesse zu optimieren."
4
Außerdem berücksichtigen traditionelle
Kostenrechnungssysteme typische Gemeinkosten wie die Kundenbetreuung, -akquisition und
­service nicht oder verzerren sie stark, wodurch nur stark verzerrte Produktkosten errechnet
werden können und die Entscheidungsrelevanz der gelieferten Kostendaten verfälscht wird.
Diese Intransparenz von Kostenbestimmungsgrößen führt zu Fehlinterpretationen in der
Gestaltung von effizienten Prozessen.
5
Diese Nachteile der traditionellen Systeme wirken um so schwerer, da sich ,,seit Ende der
siebziger Jahre [...] in vielen Unternehmen der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung
und Wertschöpfung deutlich verändert [hat]: Viele Bereiche sind heute aufgrund der sich
immer weiter beschleunigenden technologischen Entwicklung durch einen hohen
1
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 104
FF
.
UND
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 256
2
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 33
3
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 33
4
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 66
5
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 108

Seite -12-
Automatisierungsgrad und intensive wettbewerbliche Beziehungen zu den Beschaffungs- und
Absatzmärkten [gekennzeichnet]."
1
Zusätzlich zu diesen Veränderungen der Wertschöpfungs-
struktur durch neue Technologien (wie zum Beispiel: CIM-Systeme, Just-in-time-Systeme
oder Qualitätsmanagement) haben ,,die vorbereitenden, planenden, steuernden und
überwachenden Tätigkeiten in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik,
Produktionsplanung und ­steuerung, Qualitätssicherung und ­prüfung sowie Auftragsab-
wicklung, Vertrieb und Service stark zugenommen. Durch diese Veränderungen im Prozess
der betrieblichen Wertschöpfung hat sich eine Verschiebung in den Kostenstrukturen
ergeben."
2
Die Kosten, die in den genannten Bereichen entstehen, sind vor allem vom
Variantenreichtum und der Produktkomplexität abhängig und sind als Gemein- und
Technologiekosten für Lohneinzelkosten als Zuschlagsbasis ungeeignet.
3
Die bislang
vorhandenen ,,traditionellen" Verfahren der Kostenrechnung werden also diesen
Zusammenhängen und Abhängigkeiten nicht im erforderlichen Ausmaß gerecht.
,,Dies gilt im Grundsatz auch für die verschiedenen Weiterentwicklungen der ,,traditionellen"
Kostenrechnungssysteme. Durch nicht verursachungsgerechte Kostenumlage können Fehler
in der Produkt- und Preispolitik entstehen, die den Erfolg strategischer Entscheidungen
gefährden."
4
Es genügt einfach in vielen Märkten nicht mehr, ,,...im objektiven Sinne ,,gut" zu
sein, sondern es ist statt dessen entscheidend, bestimmte Kundenwünsche gezielt besser zu
erfüllen als die Konkurrenz. Das Schaffen und Verteidigen von Positionen relativer Wettbe-
werbsvorteile erfordert, dass ein Unternehmen fortlaufend nicht nur seine Beziehungen zum
Kunden, sondern auch das Verhältnis zu den Konkurrenten in seine Überlegungen mit
einbezieht."
5
Das Denken im strategischen Dreieck mit den Eckpunkten Wir, Kunde,
Wettbewerber vermeidet strategische Fehler. Denn ,,das eigene Unternehmen wird einen
Kunden nur dann dauerhaft an sich binden können, wenn das gebotene Preis-Nutzen-
Verhältnis besser ist als das des Konkurrenten. Die fortlaufende Verteidigung einmal
erreichter Wettbewerbsvorteile ist jedoch daran gebunden, dass die Kostenposition des
eigenen Unternehmens im Vergleich zu den Konkurrenten günstiger ist. Aus diesen
Bedingungen geht unmittelbar hervor, dass die Kenntnis der ,,richtigen" Kosten mit
entscheidend für die nachhaltige Sicherung der Wettbewerbsvorteile des eigenen
Unternehmens ist.
Die Prozesskostenrechnung bietet nach Schönheit
6
die Möglichkeit eine um 40 bis 60 %
verursachungsgerechtere Kostenzuweisung auf den Kostenträger ,,Teilprodukt" sowie den
,,Teilprozess".
,,Die höhere Genauigkeit in der Kostenrechnung führt zu fundierten Preisentscheidungen und
bewirkt damit letztendlich höhere Erträge bei den verfolgten Strategien. [...] Um auf Dauer
wettbewerbsfähig bleiben zu können, sind Informationen erforderlich, die einerseits die
Kosten der vom Kunden gewünschten ,,value activities" (z.B. Qualitätsprüfung) zeigen und
andererseits auch das Ausmaß von ,,non-value activities" im Unternehmen (z.B.
Nacharbeiten) erkennen lassen."
7
Insbesondere die ,,non-value activities", also Handlungen,
die keinen unmittelbaren betrieblichen Wertzuwachs bzw. eine Erhöhung des Kundennutzens
beinhalten, müssen eingeschränkt oder ganz abgebaut werden.
8
Durch die Offenlegung und
Quantifizierung der nicht wertschöpfungserhöhenden Teilprozesse wie beispielsweise
Rückfragen bei anderen Abteilungen durchführen oder Daten nochmals händisch erfassen
1
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 220
2
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 220
3
FOLGENDES NACH
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 220-223
4
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 220
5
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 223
6
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 108
7
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 224/225
8
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 61

Seite -13-
werden konkrete Anhaltspunkte für die Optimierung der Prozesse und Schnittstellen
geschaffen
1
. ,,Daher muss es Zielsetzung einer aussagefähigen Kostenrechnung sein, die
Kosten der betrieblichen Aktivitäten zu ermitteln und für die Kalkulation der Produkte
nutzbar zu machen."
2
Diesen Weg geht die Prozesskostenrechnung mit den Zielen, ,,die
Kostentransparenz in den indirekten Leistungsbereichen zu erhöhen, einen effizienten
Ressourcenverbrauch sicherzustellen, die Kapazitätsauslastung aufzuzeigen, die Produkt-
kalkulation zu verbessern und damit strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden."
3
Die Prozesskostenrechnung stellt eine Kostenrechnung dar, die sich nach Prozessen
ausrichtet, anstatt wie traditionell nach funktionalen Organisationseinheiten. Prozesse lassen
,,...sich nach allgemein akzeptierten Verständnis durch Transformationen beschreiben, die
sich auf Werkstoffe oder Informationen beziehen. Sie sind zeit- und ressourcenverbrauchende
Geschehen."
4
,,Entscheidend für die Prozessorientierung ist die Ausrichtung sämtlicher
Prozesse und damit der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der (internen und
externen) Kunden. Prozessorientierung bedeutet somit konsequente Marktorientierung der
gesamten Unternehmung."
5
Ein Unternehmen stellt immer ein System von Prozessen dar, deren Zielsetzung es ist,
Leistungen bereitzustellen. ,,Die einzelnen Teilprozesse, zwischen denen Verbindungen und
Beziehungen existieren oder aufgebaut werden können, bilden ein Prozesssystem oder auch
eine Prozesshierarchie."
6
Dass heißt, während die traditionellen Kostenrechnungssysteme
davon ausgehen, ,,...dass die Produkte selbst (und nur die Produkte) unmittelbar die ,,Kosten
verbrauchen", geht die Prozesskostenrechnung von folgendem Analogieschluss aus:
-
Produkte ,,verbrauchen" Prozesse (und nicht Kosten),
-
Prozesse ,,verbrauchen" Kosten."
7
,,Letztlich geht es darum, die bewerteten Produktionsfaktorverzehre (resources), welche sich
in Aktivitäten (activities) niederschlagen, den jeweiligen Kalkulationsobjekten (cost objects)
über verursachungsgerechte Bezugsgrößen (cost driver) in vollem Umfang zuzuordnen."
8
,,Das Managen von Tätigkeiten/Prozessen erfährt in der Prozesskostenrechnung eine höhere
Priorität als das von Kosten.
"9
Diese Umlage der Kosten auf die Kostenobjekte über die
Inanspruchnahme der Prozesse ist der wesentliche Unterschied zur ,,traditionellen
Kostenrechnung", wie auch Abb. 1
10
zeigt.
Dies ermöglicht ein effizienteres Kostenmanagement mit einer Erhöhung der Kosten-
transparenz vor allem in den indirekten Leistungsbereichen, es zeigt Potentiale
zur
rationelleren Nutzung vorhandener Ressourcen auf und ermöglicht eine verursachungs-
gerechtere Verrechnung von Leistungen und damit wird nicht nur eine bessere Produkt-
kalkulation, sondern auch eine bessere strategische Entscheidungsgrundlage ermöglicht.
1
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 71
UND
73
2
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 224/225
3
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 213
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
, P. / M
AYER
, R.:
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
. D
ER NEUE
W
EG ZU MEHR
K
OSTENTRANSPARENZ UND WIRKUNGSVOLLEREN
U
NTERNEHMENSSTRATEGIEN
.
4
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 13
IN
A
NLEHNUNG AN
S
CHEER
, A.-W.: A
RCHITEKTUR INTEGRIERTER
I
NFORMATIONSSYSTEME
­ G
RUNDLAGEN DER
U
NTERNEHMENSMODELLIERUNG
.
5
H
ORVÁTH
, P.: C
ONTROLLING
, S. 104
6
H
ORVÁTH
, P.: C
ONTROLLING
, S. 102
7
M
ÜLLER
, H.: P
ROZEßKONFORME
G
RENZPLANKOSTENRECHNUNG
, S. 45
8
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 226
9
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 58/59
10
A
BBILDUNG VON
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 116 A
BB
. 6.2
UND
S. 117 A
BBILDUNG
6.3.

Seite -14-
Traditionelle Kostensysteme rechnen die Gemeinkosten zunächst den Hauptkostenstellen und
dann den Kostenträgern zu
$
Gemein-
kosten der
Kostenstelle
1
$
Gemein-
kosten der
Kostenstelle
2
$
Gemein-
kosten der
Kostenstelle
K
...
Haupt-
kostenstelle
1
Haupt-
kostenstelle
2
Haupt-
kostenstelle
N
...
Kostenträger
Direkte
Arbeits-
stunden
Maschinen-
laufzeiten
Zurechnung
Direktmaterial
Direkt zurechen-
bare Arbeit
$
Ressour-
cenkosten
1
$
Ressour-
cenkosten
1
$
Ressour-
cenkosten
1
...
Aktivität
(Teilprozess)
1
Aktivität
(Teilprozess)
2
Aktivität
(Teilprozess)
M
...
Kostenträger: Produkte,
Dienstleistungen und Kunden
Prozess-
kostentreiber
Ressourcen-
kostentreiber
Direktmaterial
Direkt zurechen-
bare Arbeit
Prozessorientierte Kostensysteme verfolgen Kosten zu Aktivitäten und Prozessen zurück und
verwenden Prozesskostentreiber, um die Prozesskosten auf Kostenträger zurückzuführen
Abb. 1: Unterschiede zwischen traditionellen und prozessorientierten Kostenrechnungssystemen
Lorson
1
nennt ,,3 Komponenten des Prozesskostenrechnungskonzepts:
-
Prozessmanagement durch Analyse und Gestaltung von Prozessen und ihres Outputs in
den indirekten Bereichen;
-
Prozesskostenmanagement, d.h. Analyse und Gestaltung der Kostentreiber und
Kostenfunktionen in den Prozessen der indirekten Bereiche;
-
Strategische, d.h. prozessorientierte Kalkulation der Produkte."
Die Begründung, warum traditionelle Kostenrechnungssysteme dies nicht leisten können,
liegen nicht nur darin, dass, wie bereits erläutert, die traditionellen Kostensysteme die Kosten
1
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 257
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
, P.: R
EVOLUTION IM
R
ECHNUNGSWESEN
: S
TRATEGISCHES
K
OSTENMANAGEMENT
.

Seite -15-
nicht auf Aktivitäten oder Prozesse, sondern auf Kostenstellen zurückführen, sondern sie
können durch die Verwendung traditionell mengenorientierter Kostentreiber wie Arbeits-
oder Maschinenstunden die Kosten von Aktivitäten, Unternehmensprozessen, Produkten und
Kunden nicht exakt darstellen. Die Grenzen dieser unzulänglichen Methoden lassen sich also
nur mit prozessorientierten Kostensystemen überwinden
1
, denn ,,statt nur mittelbar Produkten
zurechenbare Kosten zu pauschalisieren, müssen [...] Einflussfaktoren detailliert ermittelt und
gezielt beeinflusst werden. [...] Anders als bei bisherigen Kostenrechnungssystemen können
dann einerseits wertmäßige Vorgänge, wie Abschreibungen, Verzinsungen etc., in das
Kostenmanagement einbezogen werden. Andererseits lassen sich wertschöpfungsneutrale
oder produktionsbegleitende Prozesse, wie Maschinenstillstände, Maschinenabläufe etc.,
kostenmäßig darstellen."
2
Denn im Unterschied zu den bestehenden Kostenrechnungs-
verfahren ist die Prozesskostenrechnung konsequent an Prozessen ausgerichtet.
3
Sie orientiert
sich nicht an Kostenstellen, sondern an Prozesskosten,
4
so dass die Objekte der Wirtschaft-
lichkeitskontrolle nicht mehr organisatorische Bereiche, sondern abteilungsübergreifende
Prozessketten
5
sind. Erst durch diese Einordnung der Funktionen in einem ablauflogischen
Prozesszusammenhang kann der bereichszentrierten Optimierung entgegengewirkt werden,
denn bisher konnten die Unternehmen mit ihrem Kostenstellensystem zwar sehr genau
feststellen, wo die Kosten innerhalb des Unternehmens anfallen, aber nicht, wofür die
Ressourcen genutzt werden. Maßnahmen zur Kostenoptimierung führten daher mit den zur
Verfügung stehenden Daten häufig nur zu lokalen Verbesserungen auf Kostenstellenebene.
6
Erst die ablauflogische Sicht hilft, Entscheidungen unternehmensweit aufeinander
abzustimmen.
7
Zudem wird mit der Prozesskostenrechnung ein wertmäßiges Zuschlagen von Gemeinkosten
vermieden und stattdessen erfolgt die Kalkulation der Produkte/Dienstleistungen über die
quantifizierte Inanspruchnahme von Prozessen und alle anfallenden Kosten werden erklärt.
8
Nicht die Kosten für die Bereitstellung von Ressourcen, sondern die Kosten für den
Verbrauch von Ressourcen werden auf den Kostenträger verrechnet.
9
Zur Zurechnung der Kosten von Prozessen auf Kostenträger werden dynamische Kosten-
treiber angewandt, um der Vielfalt und Komplexität von Aktivitäten und Unternehmens-
prozessen gerecht zu werden.
10
Insbesondere ,,Kostentreiber wie Verkaufsförderungs-,
Marketing- und Werbungskosten sollten Kunden, Kundengruppen oder Vertriebskanälen
zugeordnet werden. Und sie sollten ähnlich auch auf Produkte und Produktgruppen verrechnet
werden. Dienstleister müssen die gleichen Schritte unternehmen. Und Verwaltungskosten
sollten einfach Kunden ebenso zugeordnet werden wie Produkten und Leistungen."
11
Die
Prozesskostenrechnung bietet den Ansatz für ein ebenenübergreifendes Kostenmanagement
(Unternehmensführung, Controlling, Entwicklung, Fertigungsleitung, Fertigungsgruppe), die
Abbildung der Wirkbeziehung in geschlossenen Wertschöpfungsketten vom Kundenbedarf
bis in die Fertigungsprozesse hinein, die systematische Herausbildung von Rationalisierungs-
effekten bzw. von Verschwendungsherden auch innerhalb administrativer Tätigkeiten und
1
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 66
2
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 120
IN
A
NLEHNUNG AN
D
RUCKER
, P. F.: S
O FUNKTIONIERT DIE
F
ABRIK
VON MORGEN
.
3
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 36
IN
A
NLEHNUNG AN
K
ÜPPER
, H.-U.: P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
­
EIN STRATEGISCH NEUER
A
NSATZ
?.
4
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 58
5
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 36
6
SAP AG: S
YSTEM
R/3 P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 1-2
7
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 3
8
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 36
9
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 58
10
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 58
11
W
HITNEY
, J. O.: S
TRATEGIC
R
ENEWAL FOR
B
USINESS
U
NITS
.

Seite -16-
Datenkonsistenz bei der Verarbeitung von strategischen sowie operativen Entscheidungen.
1
Auch die bislang der Rationalisierung verschlossenen ,,Gemeinkostenbereiche" der indirekt
produktiven Leistungsbereiche können daher mit der Prozesskostenrechnung durch
periodische Wirtschaftlichkeitsrechnungen überwacht
2
und die Beeinflussbarkeit der Kosten-
entstehung kann transparent gemacht werden
3
. Das erlaubt es, mittelfristig nicht abbaufähige
Ressourcen sachgerecht auszuschöpfen. ,,Zu einer Verbesserung der Transparenz in den
Gemeinkostenbereichen trägt [allein schon] die mengen- und wertmäßige Dokumentation der
von Prozessen verbrauchten Ressourcen bei. Die Information darüber, welche betrieblichen
Vorgänge welche Kosten verursachen, sind von entscheidender Bedeutung für alle
Optimierungsmaßnahmen innerhalb eines Unternehmens."
4
Prozessketten werden somit zu
Kalkulations- und Rationalisierungsobjekten,
5
innerbetriebliche Prozesse werden als
ressourcenverbrauchende Geschehen und deshalb als Kalkulationsobjekte begriffen
6
.
,,Bestehendem Prozessmanagement fehlt ein Instrument zur Beurteilung der betriebswirt-
schaftlichen Effizienz geplanter Rationalisierungsstrategien. Durch die Prozesskosten-
rechnung gelingt es, diese Lücke zu schließen und auf der Grundlage von kosten- und
leistungsorientierten Analysen die Wirkungen von Geschäftsprozessstrategien auf
dispositionsbezogene Gemeinkostenarten deutlich zu machen."
7
Die Prozesskostenrechnung ermöglicht somit Plan/Ist-Vergleiche und macht die Budgetierung
in den indirekten Bereichen wesentlich transparenter.
8
Bei der Prozesskostenrechnung finden
die Manager Anhaltspunkte, wofür sie ihre knappsten Ressourcen ­ Energie, Zeit und Einsatz
­ verwenden müssen, um Verluste über den Break-Even-Punkt zu bringen.
9
,,Da den
Geschäftsprozessen die Kostenstellenkosten je nach Ressourcenverbrauch zugeordnet werden,
ist eine verursachungsgerechte Weiterverrechnung auf die Kostenträger gemäß Prozessinan-
spruchnahme möglich. Die pauschalen Zuschlagssätze können damit weitgehend entfallen.
Darüber hinaus werden Komplexitätskosten offengelegt, die sich beispielsweise aus einer
umfangreichen Zahl von Produktvarianten ergeben. Änderungen von Produkten oder
Verfahren oder auch Make-or-buy-Entscheidungen können damit unter umfassenderen
Gesichtspunkten überdacht werden."
10
Die Konzentration der Prozesskostenrechnung auf die in bestehenden Kostenrechnungs-
systemen am wenigsten verursachungsgerecht behandelten Kostenbereiche gilt für
Dienstleistungs- ebenso wie für Industriebetriebe, denn gerade die Bereiche mit den größten
kostenrechnerischen Verzerrungen bedürfen einer Neuorientierung.
11
Mit der Prozesskostenrechnung können somit die Fragen beantwortet werden:
1. ,,Welche Aktivitäten werden von den Ressourcen des Unternehmens ausgeführt?
2. Wie viel kostet die Durchführung der Aktivität und Prozesse des Unternehmens?
3. Weshalb muss das Unternehmen Aktivitäten und Prozesse durchführen?
1
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 108
2
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 3
3
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 108
4
SAP AG: S
YSTEM
R/3 P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 1-3
5
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 3
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B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 120
7
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 3
8
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 71
9
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 113
10
SAP AG: S
YSTEM
R/3 P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 1-4
11
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 159

Seite -17-
4. Wie viele einzelne Aktivitäten sind für die Produkte, Dienstleistungen und Kunden des
Unternehmens zu entfalten?"
1
Abbildung 2
2
fasst die zuvor besprochenen Aufgaben und Ziele der Prozesskostenrechnung
noch einmal zusammen.
Transparenz im Gemeinkostenbereich
· Ressourceninanspruchnahme durch Prozesse
· Paralleler Mengen- und Wertefluß
Steigerung der Effizienz
· Kapazitätsauslastung der indirekten
Bereiche
· kontinuierliche Wirtschaftlichkeits-
kontrolle innerbetrieblicher Prozesse
· Schnittstellenmanagement durch
prozessorientiertes Denken
gerechte Kalkulation
· verursachungsgerechte Verrechnung
interner Aktivitäten
· Komplexitätskosten
· Kosten von Produkt- und Verfahrens-
änderungen
entscheidungsrelevante & strategische Informationen zur
· Gemeinkostenreduzierung
durch Prozeßoptimierung
· Profitabilitätssteigerung durch
Identifikation nicht profitabler
Produkte und Kunden
Abb. 2: Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung
1
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 111
2
SAP AG: S
YSTEM
R/3 P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, A
BB
. 1-3, S
EITE
1-3

Seite -18-
1 Abgrenzung der Arbeit
Diese Arbeit entstand in Zusammenarbeit mit der BINCom Gesellschaft für
Telekommunikation mbH.
Aus diesem Grunde hat sie für eine Diplomarbeit einen ungewöhnlichen Umfang, denn die
praktische Umsetzung und die Untersuchung erfordert entsprechende Erläuterungen, um die
Verständlichkeit zu gewährleisten.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, ein Vorgehensmodell für die Umsetzung der Prozesskosten-
rechnung in einem Dienstleistungsunternehmen zu entwickeln. Die einzelnen Schritte werden
detailliert aufgezeigt und erläutert. Insbesondere wird auf die Besonderheiten der
Prozesskostenrechnung für Dienstleistungsunternehmen eingegangen.
Darauffolgend wird eine Beispielrechnung für die Prozesse eines Citynetzbetreibers, welche
sich durch telekommunikationsspezifische Besonderheiten auszeichnet, vorgeführt.
Obwohl die Prozesskostenrechnung insbesondere für die indirekten Bereiche
1
eines
Unternehmens empfohlen wird, werden in dieser Arbeit die netznahen Prozesse als Beispiel
für eine Anwendung der Prozesskostenrechnung in Telekommunikationsunternehmen
dargelegt, denn ein Einsatz der Prozesskostenrechnung in Dienstleistungsbetrieben sollte
nicht nur in den indirekten Bereichen, sondern auch und vor allem an der unmittelbar dem
Kunden erbrachten Marktleistung ansetzen.
2
In der Regel wird gerade als Pilotprozess ein
Bereich mit hohem Produktbezug vorgeschlagen. Insbesondere bei Dienstleistungs-
unternehmen ,,...empfiehlt sich [...] sogar die Auswahl von Pilotbereichen, die direkt in die
Leistungserstellung involviert sind, da der Produkt- und Leistungsbezug der dort
anzutreffenden Teilprozesse noch wesentlich enger ist als bei den produktnahen Bereichen in
der Industrie (z.B. Arbeitsvorbereitung, Qualitätssicherung)."
3
Außerdem wird empfohlen für
die Prozesskostenrechnung vor allem diejenigen Gemeinkostenbereiche herausgreifen, die ein
besonders hohes Kostenvolumen aufweisen und/oder bisher im bestehenden Kostenrech-
nungssystem am wenigsten verursachungsgerecht behandelt wurden
4
. ,,Die Konzentration auf
betriebliche Kostenschwerpunkte mit besonders teuren Ressourcen ermöglicht ein gezieltes,
zugleich aber wirtschaftliches Gemeinkostenmanagement und soll gleichzeitig zu einer
verursachungsgerechteren Verteilung der ,,Masse" der Gemeinkosten betragen."
5
,,Kostenstellen, deren Tätigkeiten sich durch ein hohes Maß an Kreativität auszeichnen (wie
Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Rechtsabteilung, Stabstellen) werden ebenso aus der
prozessorientierten Betrachtung ausgeschlossen wie prozessunabhängige Tätigkeiten."
6
Zusammenfassend sollte die Prozesskostenrechnung eingesetzt werden, ,,...wenn:
-
Schwierigkeiten in der Zurechenbarkeit von wesentlichen Gemeinkostenarten bestehen
[,,Willie-Sutton-Regel"
7
];
1
I
NDIREKTE
L
EISTUNGSBEREICHE SIND
L
EISTUNGSBEREICHE
, ,,
DIE NICHT UNMITTELBAR DER
H
ERSTELLUNG ODER
B
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RZEUGNISSEN DIENEN
,
SONDERN ENTWEDER
V
ORLEISTUNGEN ERBRINGEN ODER DISPOSITIVE
,
PLANENDE
,
ORGANISATORISCHE UND
VERWALTENDE
T
ÄTIGKEITEN AUSÜBEN
"
NACH
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 325
2
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 158
3
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 160
4
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 159
5
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 51
IN
A
NLEHNUNG AN
S
TRECKER
, A
NDREAS
: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG IN
F
ORSCHUNG
& E
NTWICKLUNG
.
6
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 278
7
,,[...] B
EI DER
E
NTWICKLUNG VON
S
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P
ROZESSKOSTENRECHNUNG SOLLTE MAN
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A
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R
ESSOURCENKOSTEN
,
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P
ROZENT DER
G
ESAMTAUSGABEN

Seite -19-
-
Die Vielfalt und Verschiedenartigkeit der gefertigten Erzeugnisse hoch ist;
[Vielfaltsregel
1
]
-
Die Inanspruchnahme von Gemeinkostenverbräuchen nicht proportional zur
mengenmäßigen Erzeugnisproduktion ist.
Oder generell, wenn die Genauigkeit eines existierenden Kostenrechnungssystems nicht mehr
mit konventionellen Vollkostenrechnungsmethoden erreicht werden kann. Dabei wird der
Einsatzbereich nicht ­ wie z.T. im deutschsprachigen Raum ­ auf die indirekten Bereiche
beschränkt, sondern explizit auf den Fertigungsbereich ausgedehnt."
2
Die Ausführungen belegen, dass sich die netznahen Prozesse in einem Telekommunikations-
unternehmen für die Umsetzung der Prozesskostenrechnung anbieten. Als netznahe Prozesse
werden hier alle Handlungen kumuliert, die mit Leistungen im Telekommunikationsnetz, wie
beispielsweise der Datenübertragung oder einem Telefongespräch, zu tun haben. Diese
netznahen Prozesse zeichnen sich genau wie die indirekten Bereiche in einem Produktions-
unternehmen durch einen sehr hohen Anteil an Gemeinkosten aus und erfüllen daher die
Anforderung für einen lohnenden Einsatz der Prozesskostenrechnung.
Als netzferne Prozesse würden in diesem Fall zum Beispiel Prozesse wie Freischalten eines
Telefonanschlusses für Neukunden oder Rechnungslegung eingeordnet. Auch diese Bereiche
eignen sich sehr gut für die Prozesskostenrechnung, da sie gleich den indirekten Bereichen
von Herstellungsunternehmen sind. Diese sind in der Literatur beschrieben und ihre
Umsetzung ähnelt auch der der netznahen Prozesse, nur das vor allem Personalkosten
anfallen.
Zudem wird in dieser Arbeit ausschließlich auf Ist-Daten zurückgegriffen und daher auf eine
Erläuterung der Aufstellung von Plandaten verzichtet. Die Gedanken im Rahmen der Prozess-
kostenrechnung gelten aber vollständig genauso, wenn man die Ist-Daten durch Plan-Daten
ersetzt und somit die Aussagekraft der Prozesskostenrechnung sogar noch erhöht.
Zudem orientiert sich die Arbeit an dem bekanntesten Verfahren von Horváth/Mayer
3
.
Zwar ,,...existiert wegen der Unterschiedlichkeit der verfolgten Ziele sowie der spezifischen
betrieblichen Gegebenheiten nicht nur ein einziges Verfahren der Prozesskostenrechnung"
4
,
aber diese sollen in dieser Arbeit nur genannt werden. Nähere Erläuterungen findet man zum
Beispiel bei Lorson
5
:
-
Die prozessorientierte Kostenrechnung der Siemens AG stellte das erste in Deutschland
eingeführte Prozesskostenrechnungskonzept dar.
-
Das prozessorientierte Gemeinkostenmanagement nach Wäscher wurde unabhängig von
der Entwicklung des Activity-Based Costing in den USA konzipiert.
-
Die Vorgangskostenrechnung nach Vikas baut auf der Grenzplankostenrechnung auf und
ist sowohl für Industrieunternehmen als auch für Dienstleistungsunternehmen konzipiert.
Auch auf die Betrachtung des Activity-Based Costing (ABC) aus dem englischsprachigen
Raum wird verzichtet, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. Es soll aber hier
kurz auf die Abgrenzung zwischen ABC und Prozesskostenrechnung eingegangen werden:
AUSMACHEN
,
WIRD SICH FÜR DAS
U
NTERNEHMEN KAUM LOHNEN
."
NACH
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 136/137
1
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 136/137
2
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 240
3
V
GL
. H
ORVÁTH
, P./M
AYER
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
. D
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W
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K
OSTENTRANSPARENZ UND
WIRKUNGSVOLLEREN
U
NTERNEHMENSSTRATEGIEN
.
4
B
RAUN
, S
T
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P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 59 F
UßNOTE
207
5
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 260
F
.

Seite -20-
Obwohl sich die Verfahren sehr ähnlich sind und bei Überlegungen basierend auf Produkt-
kalkulation mit ABC und Prozesskostenrechnung normalerweise zum gleichen Ergebnis
führen,
1
wird im Schrifttum dargelegt, dass bei der Prozesskostenrechnung zwar ausdrücklich
Bezug auf die Ideen des ABC genommen, aber mittlerweile zwischen Prozesskostenrechnung
und ABC differenziert wird.
2
,,Die Besonderheiten des Verfahrens der Prozesskostenrechnung im Vergleich zum ABC sind
geprägt durch die stärkere Differenzierung der Kostenstellen bzw. generell der Organisations-
einheiten, durch das traditionelle Streben nach präzisen Kosteninformationen und durch den
Zweck, Schnittstellenprobleme zwischen den Organisationseinheiten mit Hilfe der Prozess-
kostenrechnung aufzuzeigen."
3
,,[...] Bei ABC jedoch wurde der Drang zur Präzision der
Grenzplankostenrechnung durch komplexe Leistungsverrechnung und im Bedarfsfall
Nutzung mehrerer Bezugsgrößen in einer Kostenstelle sowie die konsequente Ausrichtung auf
Plan/Ist-Vergleiche nicht nachvollzogen. ABC beschränkt sich auf eine Bezugsgröße (Cost
Driver) [...]."
4
Entsprechend umfasst ABC die Planung und Verrechnung direkter Fertigungs-
stellen mit direkten Bezugsgrößen
5
und verfolgt vorwiegend den Zweck der Verbesserung der
Produktkalkulation durch eine verursachungsgerechtere Zurechnung von Fertigungsgemein-
kosten
6
und der Beurteilung der aktuellen Kostensituation und der Kosten von Prozess-
alternativen. Dieses Ziel ist zwar auch der Prozesskostenrechnung aus dem deutschsprachigen
Schrifttum eigen, aber die Anwendung der Prozesskostenrechnung wird vorwiegend für den
indirekten Bereich empfohlen. Dieser Unterschied liegt vor allem darin begründet, dass in den
USA hinsichtlich der Produkte und der Organisationseinheiten wenig Kostentransparenz der
direkten und indirekten Gemeinkosten bestand und nur sehr wenige Kostenstellen
7
definiert
wurden. Während im deutschsprachigen Raum die Grenzplankostenrechnung auf Basis einer
ausgefeilten Kostenstellenrechnung mit innerbetrieblichen Leitungsverrechnungen als sehr
zufriedenstellend
8
eingeschätzt wurde. Zudem liegen im deutschsprachigen Raum eine hohe
Anzahl von Kostenstellen mit einer präzisen Planung der Kostenstellenkosten und mit einer
differenzierten Analyse der Plan/Ist-Abweichungen vor, in der die Abweichungsarten sauber
danach unterschieden werden, ob sie durch den Kostenstellenleiter beeinflussbar sind oder
nicht. Dies ergab in deutschen Unternehmen mehr Kostentransparenz und verzögerte so nicht
nur die Einführung der Prozesskostenrechnung zeitlich, sondern ließ sie sich auch auf den
indirekten Bereich beschränken. Außerdem wurde die Prozesskostenrechnung nur ,,...als
additive Ergänzung für im deutschsprachigen Raum bestehende, kurzfristig ausgerichtete
Kostenrechnungsmethoden konzipiert. Während das ABC primär Kalkulationsziele verfolgt,
stellt die Prozesskostenrechnung auf die Wirtschaftlichkeitsanalyse von Prozessen ab."
9
Abbildung 3
10
verdeutlicht noch einmal die unterschiedlichen Einsatzbereiche von ABC und
Prozesskostenrechnung.
1
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 71
2
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 67
UND
L
ORSON
, P
ETER
: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND
NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 273
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
, P.: R
EVOLUTION IM
R
ECHNUNGSWESEN
: S
TRATEGISCHES
K
OSTENMANAGEMENT
.
UND
H
ORVÁTH
, P.: E
NTWICKLUNGSSTAND DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG IN DER DEUTSCHEN
U
NTERNEHMENSPRAXIS
.
3
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 71
4
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 70
5
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 69
6
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 70
7
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 68
8
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 68/69
9
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 38
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
, P.; K
IEINGER
, M.; M
AYER
, R.;
S
CHIMANK
, C.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
­
ODER WIE DIE
P
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HEORIE ÜBERHOLT
, K
RITIK UND
G
EGENKRITIK
.
10
H
ORVÁTH
, P.: C
ONTROLLING
, S. 533 A
BB
. 4.128
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
, P./ M
AYER
, R.: K
ONZEPTION UND
E
NTWICKLUNG
DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
.

Seite -21-
Direkte Leistungs-
erstellung
(Produktion i.e.S.)
Unmittelbar die
Leistungserstellung
unterstützende
indirekte
Aktivitäten
(z.B. Logistik)
Mittelbar der
Leistungserstellung
dienende Aktivi-
täten repetitiver Art
(z.B. Personal-
wesen)
Eher singulare
Aktivitäten der
Unternehmens-
führung
(z.B. Geschäfts-
führung)
Einsatzfeld des amerikanischen ABC
Einsatzfeld der
Grenzplankostenrechnung
Einsatzfeld der Prozeßkostenrechnung
Abb. 3: Gegenüberstellung der Anwendungsfelder von Grenzplankostenrechnung, Activity Based Costing und Prozesskostenrechnung
Aus diesen historischen Entwicklungen ergaben sich vor allem drei wesentliche Verfahrens-
unterschiede zwischen ABC und Prozesskostenrechnung:
1
-
Prozesshierarchie,
-
Zurechnung von Prozesskosten bei der Produktkalkulation und
-
Nutzung aktivitätsorientierter Kosteninformationen in der Phase der Produktentwicklung.
Der erste Unterschied liegt darin, dass die Prozesskostenrechnung mit zwei Ebenen innerhalb
einer Prozesshierarchie arbeitet. Sie unterscheidet in Haupt- und Teilprozesse, während das
ABC in der Regel nur eine Prozessebene kennt. ABC kann auf das explizite Mitführen der
Ebene der Teilprozesse deswegen verzichten, weil die Kostenstellen in der Regel so grob
strukturiert sind, dass eine Activity als Gegenstand des Kostenmanagements ausschließlich in
einer Kostenstelle stattfindet. Bei der Prozesskostenrechnung sind erst die zusammen-
gefassten Hauptprozesse Gegenstand des Kostenmanagements. ,,Die Unterschiede in der
Prozesshierarchie führen dazu, dass bei ABC in der Regel zwar mehr Activities anzutreffen
sind als Hauptprozesse bei der Prozesskostenrechnung, aber deutlich weniger als die Anzahl
unterschiedlicher Teilprozesse. Das Führen von Teilprozessen mit Zuordnungsbeziehungen
zu Hauptprozessen und dahinterstehenden Mengengerüsten (z.B. wie oft ein Teilprozess für
die Auftragsabwicklung eines Hauptprozesses zu durchlaufen ist) erhöht die Komplexität der
Prozesskostenrechnung im Vergleich zum ABC, aber zugleich auch die Aussagekraft. Mehr
Aussagekraft entsteht durch eine hohe Genauigkeit der Ergebnisse und den besonderen
Nutzen für laufende Prozessverbesserungen."
2
Wobei die Prozesskostenrechnung zum
Overengineering neigt. Bei der Entscheidung für die Prozesskostenrechnung oder ABC ist
wie auch innerhalb der Verfahren wichtig, abzuwiegen, wo das günstigste
Kosten/Nutzenverhältnis vorhanden ist. Abb. 4
3
stellt die Grundstruktur beider noch einmal
dar.
1
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 72
2
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 72/73
3
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 72 A
BB
. 2

Seite -22-
Gehälter
Abschreibungen
Kostenstelle
Materialwirtschaft
Gesamtkosten
KST
Einkauf
Gesamtkosten
KST
Wareneingang
Gesamtkosten
KST Einkauf
Besch. auf N.
abwickeln
Kontrakt
Lieferant
Teile beschaffen
Teile beschaffen
Produkt A
Projekt 99
Besonderheiten
PKR
Gemeinsamkeiten
PKR, ABC
Besonderheiten
ABC
DM / Bestellung
$ / Bestellung
Kosten-
träger
Hauptprozesse
bzw. Activities
Teilprozesse
innerhalb
Kostenstellen
Kosten-
stellen
Kosten-
arten
KST Wareneingang
KST: Kostenstelle
PKR: Prozeßkostenrechnung
Abb. 4: Grundstruktur der Prozesskostenrechnung und des ABC
Ein zweiter Verfahrensunterschied zwischen Prozesskostenrechnung und ABC besteht in der
Zurechnung von Prozesskosten bei der Produktkalkulation. Während das ABC die Kosten der
Activities direkt auf Kostenträger (Produkte, Projekte, Kunden, etc.) verrechnet, nimmt die
Prozesskostenrechnung i.d.R. den Umweg über die Hauptprozesse und verrechnet nicht
Teilprozesskosten, sondern Hauptprozesskosten auf die Kostenträger. Eine Verrechnung von
Teilprozessen direkt auf Kostenträger wäre aufgrund der Vielfalt an Teilprozessen auch
häufig zu komplex und würde zu geringem Zuwachs an Genauigkeit führen.
1
Der dritte Unterschied besteht in der Häufigkeit der Nutzung aktivitätsorientierter Kosten-
informationen in der Phase der Produktentwicklung. Während diese im deutschsprachigem
Raum mit der Begründung ihrer steigenden Bedeutung und Notwendigkeit eines guten
Kostenmanagements, dass eine nachhaltige Beeinflussung der indirekten Kosten bereits in der
Produktentwicklung erfordert
2
, immer häufiger in die Betrachtungen einbezogen werden, wird
im amerikanischen Raum darauf verzichtet.
Welches der Verfahren zweckmäßiger ist, hängt von den Rahmenbedingungen des
Unternehmens ab. ,,Der Prozesskostenansatz ist zweckmäßiger im typisch deutschsprachigen
Umfeld zahlreicher Kostenstellen. Lediglich eine Prozessebene, nämlich die der Teilprozesse,
würde zu einer zu großen Anzahl an Prozessen für ein effektives Kostenmanagement
führen."
3
Zudem bietet die Prozesskostenrechnung bessere Lösungen bei Schnittstellen-
problemen. Der Nachteil der Prozesskostenrechnung liegt im höheren Aufwand beim Führen
von Teilprozessen mit Zuordnungsbeziehungen zu Hauptprozessen. Zudem ist Horváth
4
der
Meinung, dass ,,...heute noch bestehende Unterschiede, die doch im wesentlichen aus
unterschiedlichen historischen Rahmenbedingungen resultieren, zukünftig entfallen oder
zumindest an Bedeutung verlieren [werden]."
1
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 73
2
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
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H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 74
3
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
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H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 75
4
H
ORVÁTH
& P
ARTNER
G
MB
H: P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 77

Seite -23-
In dieser Arbeit wird die Prozesskostenrechnung mit dem vordergründigen Ziel des
Produktkosten-Controlling
1
angewandt, so dass sie mit einer Kalkulation abschließt, welche
als Kostenträgerstückrechnung das Ziel hat, die Kosten einzelner Einheiten der produzierten
und abgesetzten Kostenträger zu ermitteln. Diese kostenträgereinheitsbezogenen Kosteninfor-
mationen werden insbesondere für die Preisbildung benötigt
2
und ,,eine prozessorientierte
Kalkulation ermöglicht es, aufgrund der höheren Aussagekraft der Ergebnisse wertvolle
Hinweise für mögliche programm- und preispolitische Entscheidungen zu gewinnen."
3
Zwar
weist das ABC bei der Kalkulation Vorteile auf, aber die Prozesskostenrechnung hält die Tür
für eine exaktere Analyse der Kosteninformationen offen und es kann davon ausgegangen
werden, dass deutsche Unternehmen bei der Überlegung, die Prozesskostenrechnung
einzuführen bereits über ein Kostenrechnungssystem und damit über eine differenzierte
Kostenstellen- und Kostenartenrechnung verfügen.
1
ZUM
B
EGRIFF
: M
ÜLLER
, H.: P
ROZEßKONFORME
G
RENZPLANKOSTENRECHNUNG
, S. 332/333
2
G
ABLER
-W
IRTSCHAFTSLEXIKON
-L
EXIKON
, S. 2066
3
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 296
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
P. / R
ENNER
A.:
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
- K
ONZEPT
, R
EALISIERUNGSSCHRITTE UND ERSTE
E
RFAHRUNGEN
.

Seite -24-
2 Prozesskostenrechnung in Dienstleistungsunternehmen
Dienstleistungsunternehmen sehen sich prinzipiell mit den gleichen Managementaufgaben
konfrontiert wie Herstellungsunternehmen. Auch Dienstleistungsunternehmen ,,...benötigen
die Prozesskostenrechnung, um die Kosten der von ihnen bereitgestellten Ressourcen mit den
Einnahmen zu verknüpfen, die durch die einzelnen Angebote und die mittels der Ressourcen
versorgten Kunden erzielt werden. Nur wenn sie diese Verknüpfungen und das Wechselspiel
zwischen Preisgestaltung, Servicemerkmalen, Inanspruchnahme durch den Kunden und
Prozessverbesserungen verstehen, können die verantwortlichen Manager gute Entscheidungen
treffen zu den Marktsegmenten, die man erreichen will, zu den Diensten, die man den Kunden
in diesen Segmenten anbietet, zur Methode, mit der man die Dienstleistung erbringt, und
schließlich zur Quantität und Mischung der Ressourcen, mit denen man all dies bewerk-
stelligen will."
1
So bezieht sich der Nutzen der Prozesskostenrechnung ,,...auf drei Kategorien
von Managementaufgaben:
-
Produkt- und Kundenmanagement,
-
Gestaltung kundenspezifischer Dienstleistungen,
-
Planung des Ressourcenangebots."
2
Dienstleistungsunternehmen zeichnen sich durch spezifische Eigenschaften aus, ,,...die bei der
Auslegung eines controllingorientierten Systems der Leistungs- und Kostenrechnung für diese
Bereiche beachtet werden müssen"
3
und zusätzlich für den Einsatz der Prozesskostenrechnung
sprechen. ,,[Diese] sind u.a.:
-
die Definition der meist immateriellen Leistungen,
-
die fehlenden Lagermöglichkeiten der Leistungen,
-
die ausgeprägten Spitzenbelastungen in unterschiedlichen Zyklen,
-
der Einfluss qualitativer Faktoren (,,Dienstgüte") auf die Kosten, insbesondere die
Bereitschaftskosten und
-
die zusätzlichen branchenspezifischen Produktionsfaktoren, wie der monetäre Faktor, der
Risikofaktor usw."
4
Das erstgenannte Problem der Definition der meist immateriellen Leistungen hängt vor allem
mit der Heterogenität und Individualität der erbrachten Leistung zusammen. So führt bereits
die Betrachtung eines Telefongespräches zu Problemen der Abgrenzung, da jedes Gespräch
einen anderen B-Teilnehmer und eine andere Entfernung hat. Diese führen zu Kostenträger-
und Quantifizierungsproblemen. Die Ausbringungsmenge wäre oftmals eins, so dass es an
einer Zählbarkeit der Leistung fehlt. Nur durch Heranziehen von standardisierten Leistungs-
bausteinen als Kostenträger ist dieses Problem lösbar.
5
Zudem ist die Einteilung in direkte
und indirekte Bereiche in Dienstleistungsunternehmen schwierig und die Absatzobjekte
können allenfalls in absatzobjektnahe und absatzobjektferne (z.B. Kantine, Rechtsabteilung)
Bereiche unterschieden werden.
Insofern haben insbesondere die Eigenschaften von Immaterialität und Integrativität hohe
kostenrelevante Auswirkungen.
1
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 287/288
2
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 294
3
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 162
4
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 162
IN
A
NLEHNUNG AN
V
IKAS
, K.: C
ONTROLLINGORIENTIERTE
S
YSTEME DER
L
EISTUNGS
-
UND
K
OSTENRECHNUNG FÜR DEN
D
IENSTLEISTUNGSBEREICH
.
5
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 153

Seite -25-
Die Eigenschaften der Immaterialität bedingt zudem in den Dienstleistungsunternehmen einen
hohen Anteil der Kosten der Leistungsbereitschaft, die bewirken, dass Dienstleistungs-
unternehmen durch eine hohe Gemeinkostenintensität charakterisiert sind. Ressourcen wie
Personal, Gebäude, Maschinen und vor allem Informations- und Kommunikationstechnik
gewährleisten die Kapazität zur Durchführung der Arbeit für die Kunden in der jeweiligen
Periode. Dadurch werden ,,...in hohem Maße Fixkosten verursacht, die für den Anbieter
unabhängig vom Absatz der Leistung anfallen und kurzfristig kaum veränderbar sind."
1
In
vielen Branchen sind dies vor allem ,,[...] Personalkosten, aber auch andere Kostenblöcke,
haben vielfach den Charakter von Gemeinkosten, da die entsprechenden Produktionsfaktoren
nicht selten flexibel für eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungen eingesetzt werden, so dass
eine direkte Zurechnung der betreffenden Kosten zu einzelnen Leistungen ausscheidet."
2
In
der Telekommunikation sind vor allem die hohen Investitionen in die Netze ursächlich für
einen hohen Gemeinkostenanteil. ,,Für die Leistungserstellung im engeren Sinne fallen
dagegen kaum noch zusätzliche Kosten an."
3
Vor allem in ,,[...] einem Telekommunikations-
unternehmen entstehen durch die Bearbeitung eines zusätzlichen Telefonanrufs oder eine
zusätzliche Datenübermittlung überhaupt keine erhöhten Kosten."
4
Schwankungen der
Nachfrage nach Aktivitäten von Seiten einzelner Produkte oder Kunden im Verlauf einer
Periode wirken sich nicht auf die kurzfristigen Ausgaben für die Bereitstellung der
Ressourcen aus. Kostenbeeinflussende Entscheidungen betreffen nur die Erhöhung oder
Verminderung der für den Service bereitgestellten Ressourcen, wie zum Beispiel den Ausbau
des Netzes einer Telekommunikationsgesellschaft, während einnahmenerzeugende
Verbraucherentscheidungen die Länge der Ferngespräche sind. Diese nahezu vollständige
Trennung von Entscheidungen der Kunden und Entscheidungen, die Kosten verursachen oder
senken, bewirken, dass variable Kosten, wie beispielsweise Materialkosten, kaum bestehen
5
und die Grenzkosten gegen Null gehen. Deshalb brauchen Dienstleistungsunternehmen die
Erkenntnisse der Prozesskostenrechnung noch dringender als Fertigungsunternehmen.
6
Die Einbeziehung der Leistungsnehmer als ,,externer Faktor" in den Produktionsprozess führt
zu einem synchronen Kontakt von Leistungsersteller und Leistungsnehmer bei Dienst-
leistungen. Der Nachfrager bringt sich selber in den Prozess ein und löst ihn nicht nur aus.
Dies führt zu Planungs-, Steuerungs- und Dokumentationsproblemen. Im Telekommuni-
kationsbereich treten diese Probleme weniger auf, da beim eigentlichen Dienstleistungs-
angebot des Telefongesprächs oder der Datenübertragung der Kunde nur Auslöser ist und für
Telekommunikationsunternehmen daher eine ,,normale" Nachfrageabhängigkeit ohne die
Integration des externen Faktors besteht.
Die hohe Nähe der Dienstleistungsunternehmen zu ihren Kunden führt dazu, dass jede
Entscheidung über Angebote, Preise, Leistungserbringung mehr als in Herstellungs-
unternehmen sowohl die Kundenvorlieben als auch die Kosten für die Erfüllung dieser
Vorlieben berücksichtigen muss. Dabei können die Kundenvorlieben relativ einfach durch
bedarfsorientierte Studien gefunden werden, aber die Kosten für ihre Erfüllung sind nur mit
einer prozessorientierten Kostenanalyse ermittelbar.
7
Durch starke saisonale, wochentagsbedingte oder auch tageszeitliche Schwankungen der
Nachfrage entstehen Kapazitäts- und Leerkostenproblem, da Dienstleistungen immaterial sind
1
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 151
2
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 151
3
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 151
4
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 292
5
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 291
6
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 287/288
7
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 300/301

Seite -26-
und damit nicht vorproduziert werden können. Deshalb muss das Unternehmen eine Grund-
satzentscheidung fällen, an welcher Größe die Kapazität ausgerichtet werden soll. Die
Ausrichtung der Kapazität am potentiellen Spitzenbedarf führt zu Leerkosten, während aber
die Ausrichtung an der ,,Normalnachfrage" dazu führt, dass die Nachfrage in Spitzenlastzeiten
nicht befriedigbar ist und es zu Kapazitätsengpässen kommt.
In der Telekommunikation wird die Netzkapazität in der Regel an der Hauptverkehrsstunde
orientiert.
Anhand des methodischen Rahmens der Prozesskostenrechnung können Serviceunternehmen
nun die Effizienz ihrer internen Kapazitäten bestimmen und steuern.
1
,,Erschwerend kommt
hinzu, dass ein einnahmenerzeugender Vorgang [...] Leistungen vieler verschiedener
Abteilungen eines Serviceunternehmens erforderlich macht."
2
Erst die Prozesskostenrechnung
kann dabei helfen, alle Zusammenhänge zwischen den Kosten der bereitgestellten Ressourcen
und ihrem Einsatz für einzelne Produkte und Kunden zu erschließen und zu kalkulieren
3
und
damit auch die Entscheidungen über ein angemessenes Ressourcenangebot zu erleichtern.
4
,,Anders als in der Fertigung sind [in Dienstleistungsunternehmen] z.B. Unterauslastungen
nicht durch stillstehende Kapazitäten augenscheinlich, sondern können erst durch eine
differenzierte und wertmäßige Prozess- und Ressourcenbewertung aufgedeckt werden. Dieses
kann die Prozesskostenrechnung leisten."
5
Zwar verfügen ,,einige Serviceunternehmen [...] über detaillierte Systeme zur Erfassung der
Einzelkosten in Tausenden von verschiedenen Kostenstellen. Aber zu wissen, wie viel diese
Kostenstellen nach einer detaillierten Kostenaufschlüsselung ausgeben, sagt nicht das
Geringste darüber aus, wie viel die Bearbeitung einer Kundentransaktion kostet, die von
Ressourcen aus Dutzenden verschiedenen Unternehmensbereichen profitiert."
6
Außerdem
sind die Kostenstellen in Dienstleistungsunternehmen durch branchenspezifische Lösungen
gekennzeichnet. Die industrielle Kostenstellenstruktur nach Funktionsbereichen, speziell
Beschaffung, Produktion, Forschung & Entwicklung sowie Absatz, ist nicht möglich, da die
Trennbarkeit der betrieblichen Funktionen aufgrund der sehr viel stärker ineinandergreifenden
Tätigkeiten bei Dienstleistern oft nicht gegeben ist, schließlich haben alle beratenden
Aktivitäten z.B. zumindest produktions- und absatzwirtschaftliche Komponenten.
7
Teilweise
erfolgt die Steuerung des Betriebes sogar nur durch Budgetkontrolle und ohne Kostensystem.
8
Obgleich Dienstleistungsunternehmen genauso komplex und diversifiziert sind wie
produzierende, kennen die Manager weder die Kosten der von ihnen erbrachten
Dienstleistung noch die Kosten für die Versorgung verschiedener Kundentypen.
9
Dazu
bemerkt Kaplan
10
treffend, dass die meisten Dienstleistungsunternehmen nicht unter
verzerrten Kostenzahlen zu leiden haben, da sie ihre Kosten für die Bereitstellung ihrer
Angebote und Dienste und für die Versorgung ihrer Kunden nicht errechnen und somit auch
nicht kennen.
Dienstleistungsunternehmen erfüllen die Anwendungsvoraussetzungen der Prozesskosten-
rechnung regelmäßig in hohem Maße und insbesondere ,,für mittelständige und größere
Dienstleister bietet die Prozesskostenrechnung [...] durchaus attraktive Ansatzpunkte, die
1
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 296
2
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 292/293
3
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 292/293
4
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 301
5
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 111
6
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 293/294
7
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 153
8
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 288
9
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 289
10
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 37

Seite -27-
Kostenrechnungsprobleme zu lösen und zu mehr Transparenz und Wirtschaftlichkeit
beizutragen."
1
Die Besonderheiten des Dienstleistungsbereichs, ,,...die große Bedeutung der Gemeinkosten,
die prozessuale Ausrichtung der Aufgaben der Dienstleistungsunternehmen oder aber auch
die Tatsache, dass viele Dienstleister als Ausgründung indirekter Leistungsbereiche von
Industrieunternehmen (z.B. EDV, Fuhrpark) entstanden sind,"
2
untermauern, dass ,,...eine
breite Anwendung der Prozesskostenrechnung besonders notwendig und erfolgsversprechend
ist."
3
Zudem spricht neben den Vorzügen der Prozesskostenrechnung die Tatsache dafür, dass
andere Verfahren der Kostenrechnung im Hinblick auf den Dienstleistungsbereich regelmäßig
bereits auf grundsätzlicher Ebene sehr viel weniger geeignet sind als die
Prozesskostenrechnung.
4
1
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 160/161
2
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 153
3
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 159
4
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 150
UND
156

Seite -28-
3 Allgemeines Vorgehen
Die Prozesskostenrechnung verknüpft zwei Sichtweisen. Auf der einen Seite wird der
Werteverzehr der Ressourcen über leistungserbringende Aktivitäten den Kostenobjekten
direkt zugerechnet. Es steht also eine Verrechnung der Kosten auf die Objekte über die
Inanspruchnahme der Prozesse im Vordergrund. Diese Sichtweise der Kostenaggregation
wird auf der anderen Seite überlagert durch eine Prozeßsicht (ABM ­ activity-based-
management).
1
Hierbei kann nicht nur ein Produkt, sondern auch ein Prozess bewertet
werden. Die Leistungsfähigkeit des Prozesses drückt sich dann in einer Prozesskennzahl aus
und bietet die Möglichkeit ,,...zu einer konsistenten Erfolgsbeurteilung der
Leistungserstellung mit dem Ergebnis "Produkt" oder "effizienter Prozess"."
2
Die Abbildung 5 von Schönheit
3
fasst die Methodik der Prozesskostenrechnung zusammen.
Aktivitäten
Prozeßkennzahlen
Kostentreiber
Kostenobjekt
Ressourcen
Prozeßanalyse
Kostentreiber-
analyse
Kunde
Kostenaggregations-
sicht (ABC)
Prozeßsicht (ABM)
Ergebnisanalyse
Abb. 5: Das Prozesskostenmodell
Die allgemeine Methodik muss im konkreten Vorgehen umgesetzt werden. Dabei ist eine
wichtige Erfahrung dieser Arbeit, dass die Schritte einzeln sauber getrennt und vollständig
ausgeführt werden sollten, auch wenn eine parallele Durchführung der Schritte teilweise
durchaus sinnvoll.
Das Vorgehen beginnt mit der Prozessanalyse, in der pro Gemeinkostenbereich (Kosten-
stelle), die in dieser erfüllten Dienstleistungen (Aktivitäten und Prozesse) zu bestimmen sind
und deren Zusammenfassung zu Prozessketten. Danach erfolgt die verursachungsgerechte
Zuordnung der Kosten zu den Prozessen. Für die Prozesse müssen Kostentreiber, also die
Faktoren, die die Inanspruchnahme der entsprechenden Leistungen bestimmen, festgelegt
werden. Anschließend werden die Prozesskosten ermittelt, indem für die Kostentreiber die
jeweiligen Mengenausprägungen bestimmt werden. ,,Dies bedeutet einen nicht unerheblichen
1
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 109
FF
2
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 109
FF
3
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 111 B
ILD
5-3.

Seite -29-
zusätzlichen Erfassungs- und/oder Planungsaufwand, da derartige Informationen bisher nur
selten erfasst und/oder geplant worden sind."
1
Als letzten Schritt kann eine Kalkulation
durchgeführt werden, indem zusätzlich festgehalten wird, wie viele Prozessmengeneinheiten
jedes Produkt jeweils in Anspruch genommen hat.
Es werden also für die einzelnen Prozesse, wie z.B. Kundenaufträge bearbeiten, ,,...mittels
Tätigkeitsanalyse die Prozessmengen (z.B. Anzahl der Kundenaufträge pro Monat)
festgestellt und den entsprechenden Prozesskosten (z.B. Personalkosten für Kundenauftrags-
bearbeitung) zugeordnet, um Prozesskostensätze (z.B. DM je Kunden-Auftrag) bilden zu
können. Eine verursachungsgerechte Belastung der verschiedenen Kostenträger mit den
festgestellten Prozesskosten liegt allerdings nur vor, wenn die Unterschiede bei der
Inanspruchnahme der den Prozessen zugrundeliegenden Tätigkeiten herausgearbeitet
werden."
2
Ein zusammenfassendes, detailliertes Vorgehensmodell zeigt Abb. 6. Nach diesem werden
sich die folgenden Ausführungen ausrichten.
1. Analyse und Strukturierung sämtlicher betrieblicher Tätigkeiten
1 a) listenartige Aufstellung der wesentlichen Tätigkeiten
1 b) Konzentration auf die wichtigsten wiederkehrenden und dauerhaften Tätigkeiten und
Zusammenfassung zu Teilprozessen
3 a) Unterteilung der Teilprozesse in leistungsmengeninduziert und leistungsmengenneutral
lmi
3 b) Festlegung der Kostentreiber
lmn
keine Kostentreiber,
Diese Prozesse bilden eine feste Grundlast.
1 c) Zuordnung von Mitarbeitern und Sachmitteln zu den Teilprozessen
2. Verdichtung der Teilprozesse, die sachlich zusammengehören, zu einem Hauptprozess
4. Prozessorientierte Kostenstellenrechnung
4 a) Erfassung der Gemeinkosten nach dem Ort ihrer Entstehung (Kostenstellen)
4 b) Ermittlung der Prozessmengen
4 c) Aufteilung der Kosten der Kostenstellen auf die Teilprozesse entsprechend der Beanspruchung der
Mitarbeiter und der Sachmittel
4 d) Berechnung der reinen Lmi-Kostensätze und der Gesamtkostensätze
5. Prozesskostenverdichtung auf Hauptprozesse und Errechnung der Hauptprozesskostensätze
6. prozessorientierte Kalkulation auf die Kostenträger
6 a) Ermittlung der Kalkulationsobjekte
6 b) Verrechnung der Kosten auf die Kostenträger entsprechend der Inanspruchnahme der Prozesse
1 d) Differenzierung der Teilprozesse
3. Festlegung der Kostentreiber unter Beachtung des Verursachungsprinzips
Abb. 6: Das Vorgehensmodell
1
G
ABLER
-W
IRTSCHAFTSLEXIKON
-L
EXIKON
, S. 3136
2
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 54

Seite -30-
Den einzelnen Schritten der Prozesskostenrechnung sollte nach dem von Horváth
1
vorgeschlagenen Grundgerüst eine Anwendungsbereichsdefinition im Unternehmen
vorangehen. Zwar ist eine vollständige Untersuchung aller Prozesse aus Plausibilitäts-
kontrollgründen empfehlenswert, aber in der Praxis wird dies aufgrund des hohen Aufwands
der Prozesskostenrechnung nicht möglich sein.
Deshalb ist eine klare Abgrenzung des Untersuchungsgebiets Voraussetzung.
1
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 38

Seite -31-
3.1
Schritt 1: Analyse und Strukturierung sämtlicher betrieblicher Tätigkeiten
Der erste Schritt der Prozesskostenrechnung beinhaltet eine umfassende Prozessanalyse.
Diese umfasst eine kostenstellenweise und kostenstellenübergreifende Analyse und
zweckmäßige Strukturierung sämtlicher betrieblicher Tätigkeiten. Diese Analyse und
Strukturierung der durchgeführten Tätigkeiten (Tätigkeits- bzw. Prozessanalyse) im
Unternehmen erfolgt in zwei Schritten
1
:
-
Analyse aller Tätigkeiten und Teilprozesse innerhalb einer Kostenstelle; [Schritt 1a) bis
1d)]
-
Zusammenfassung aller Teilprozesse zu Hauptprozessen. [Schritt 3)]
Vorerst müssen aber einige begriffliche Grundlagen vorangestellt werden.
,,Ein Prozess ist eine Folge von Aktivitäten, deren Ergebnis eine Leistung für einen (internen
oder externen) Kunden darstellt. Somit weist ein Prozess folgende Merkmale auf:
-
Es besteht eine Kunden-Lieferanten-Beziehung.
-
Der Prozess hat einen Input.
-
Der Prozess hat einen festgelegten Output.
-
Es sind mehrere Stellen beteiligt.
-
Der Prozess wird von mindesten einer Stelle verantwortet."
2
Als Tätigkeit wird ein einzelner Arbeitsschritt
3
definiert, der einen zielgerichteten
Einzelvorgang beschreibt.
4
Die Zusammenfassung mehrerer Tätigkeiten zu einem Vorgang, der mit einem Arbeits-
ergebnis abgeschlossen wird
5
, ist ein Teilprozess. Die Bildung der Teilprozesse wird in
Schritt 1b) erfolgen. Der Begriff Aktivität ist dem Begriff Teilprozess gleichzusetzen
6
.
Die Teilprozesse wiederum lassen sich zu abteilungsübergreifenden Prozessketten
aggregieren, welche in dieser Arbeit Hauptprozesse genannt werden. Einen Überblick über
die in dieser Arbeit gewählte Begriffsabgrenzung liefert Abbildung 7.
Hauptprozess
Teilprozesse
Tätigkeiten
Abb. 7: Die Begriffshierarchie
1
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 278
2
H
ORVÁTH
, P.: C
ONTROLLING
, S. 103
3
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 110
4
F
RILLE
, O. / I
VISIC
, R. / S
OMMER
-D
ITTRICH
, T
H
.: S
TRATEGISCHE
A
USRICHTUNG UND
S
TEUERUNG DER INNERBETRIEBLICHEN
P
ROZESSE VON
R
ECYCLINGUNTERNEHMEN AUF
B
ASIS VON
B
ALANCED
S
CORECARDS
, S. 57
IN
A
NLEHNUNG AN
B
AUMGARTEN
, H. /
W
IEGAND
, A..: P
ROZESSKETTENMANAGEMENT IN DER
L
OGISTIK
.
5
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 110
6
ORIENTIERT SICH AN
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 118. B
RAUN SIEHT DAS Z
.B.
ANDERS
.

Seite -32-
Wenn im folgenden der etwas universellere Begriff Prozess gebraucht wird, sind die
Aussagen auf Tätigkeiten, Teilprozesse sowie Hauptprozesse zutreffend. In der Literatur
werden die Begriffe sehr uneinheitlich gebraucht, so dass sich eine genaue Abgrenzung von
Tätigkeit, Prozess usw. vor der Umsetzung der Prozesskostenrechnung empfiehlt.
1
Eine allgemeingültige Vorgehensweise für die Prozessanalyse und das Ermitteln von
Prozessen wurde - abgesehen von methodischen Beschreibungen in Form von Erfahrungs-
berichten - bisher in der Literatur noch nicht aufgestellt.
2
Nichtsdestotrotz ist insbesondere die
Prozessanalyse für die Umsetzung der Prozesskostenrechnung aus verschiedensten Gründen
sehr bedeutend. Die Tätigkeiten, ihre Strukturen sowie ihre Zusammenfassung in Prozessen
müssen genau bekannt und beschrieben werden. ,,Auf eine Aktivitätenanalyse kann [nur]
verzichtet werden, wenn in einer Kostenstelle nur eine einzige und zudem gleichförmige
Handlung vorgenommen wird."
3
Dies ist aber sehr selten der Fall.
Eine vollständige Erfassung ermöglicht es, die Tätigkeiten und Teilprozesse der Kostenstelle
dahingehend zu untersuchen, ,,...ob sie für die Durchführung des Vorganges notwendig sind
und damit einen wertsteigernden Charakter besitzen (value activities) oder ob sie, ohne die
sachgemäße Ausführung des Vorganges zu stören, entfallen können (non-value activities),
wodurch eine Effizienzsteigerung des Vorgangs als Folge der dann geringeren Ressourcen-
beanspruchung möglich wäre. Bei nicht vollständiger Erfassung bestünde dagegen die Gefahr,
dass gerade die nicht-wertsteigernden Aktivitäten nicht aufgedeckt werden."
4
Zudem können nur bei einer vollständigen Untersuchung externe Kosteneinflüsse und
Wirkungen von geplanten Strategien auf Hauptprozesse sowie auf verfolgte Unternehmens-
ziele verdeutlicht werden.
Zweckdienlich ist daher eine Vollständigkeitsprüfung: ,,Aus der Forderung nach einer
geschlossenen Prozesskostenrechnung leitet sich unmittelbar ab, dass sich alle auf eine
Kostenstelle kontierten Primärkostenarten
5
durch Teilprozesse erklären lassen müssen. Nicht
benötigte Kostenarten deuten dagegen auf eine noch unvollständige Leistungserfassung hin."
6
3.1.1 Zu 1 a) listenartige Aufstellung der wesentlichen Tätigkeiten
Für die Entwicklung eines prozessorientierten Kostenrechnungssystems ermittelt das
Unternehmen zunächst alle Tätigkeiten, die Ressourcen in Anspruch nehmen.
Tätigkeiten sind zum Beispiel Eingabe der Rechnungsdaten in den PC, Abladen des LKW
oder noch differenzierter bis zur kleinsten nicht mehr teilbaren Tätigkeit, wie beispielsweise
Heben der Hand, Aufnahme des Gegenstandes usw. Dabei sollte aber die Zweckmäßigkeit
nicht aus den Augen verloren werden. In der Literatur fehlen jedoch bisher Hinweise darauf,
,,...nach welchen Kriterien die angesprochene Differenzierung vorzunehmen ist und innerhalb
welcher Toleranzen auf eine Differenzierung verzichtet werden kann."
7
Dies ist insbesondere
hinsichtlich der Ziele der Prozesskostenrechnung, eine verursachungsgerechte Vollkosten-
kalkulation und einer Verbesserung der Möglichkeit zur (Prozess-) Kostenkalkulation zu
verfolgen, kritisch anzumerken.
Bei der späteren Untersuchung der netznahen Prozesse ergeben sich Tätigkeiten der
1
V
GL
.
AUCH
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 42
2
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 145
3
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 40
4
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 40/41
IN
A
NLEHNUNG AN
F
ORSTER
, G. / G
UPTA
, M.: M
ANUFACTORING
O
VRHEAD
C
OST
D
RIVER
A
NALYSIS
.
5
W
IRD DIE
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG NICHT UNTERNEHMENSWEIT DURCHGEFÜHRT
,
MÜSSEN SICH EBENFALLS
S
EKUNDÄRKOSTEN
DURCH DIE BEANSPRUCHENDEN
P
ROZESSE ERKLÄREN LASSEN
.
6
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 165
7
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 280

Seite -33-
Netzelemente wie Signalisierungszeichen übermitteln oder Durchschalten der
Koppeleinrichtung.
,,Entsprechend des der Prozesskostenrechnung zugrundeliegenden wertmäßigen Kosten-
begriffs können neben rein physischen Prozessen auch wertmäßige Vorgänge, wie
,,Abschreibungen von Gebäuden oder Maschinen" oder die ,,Verzinsung von Lagerbeständen"
etc. als Prozesse definiert werden."
1
Die Ermittlung der Tätigkeiten kulminiert in der Erstellung eines Tätigkeitenkatalogs, der alle
wichtigen in einer Produktionseinrichtung durchgeführten Tätigkeiten enthält und definiert.
3.1.1.1 Vorgehensweise
Die Prozesserfassung kann von zwei Modellen
2
ausgehen:
Einerseits können wie hier vorgestellt, quasi Bottom-Up, die Tätigkeiten bereichsorientiert
erfasst und anschließend zu Teilprozessen und dann diese zu Hauptprozessen zusammen-
gefasst werden. Dieses Verfahren wurde der Übersicht halber als Schritte in diesem
Vorgehensmodell gezeigt. Andererseits können, einem Top-Down-Approach folgend,
Teilprozesse durch schrittweises Zerlegen von Vorgängen bestimmt werden. Gegen das
letztere Vorgehen ist einzuwenden, dass dann nur leistungsmengeninduzierte (Teil-)Prozesse
abgebildet werden (zu dem Begriff später).
,,Die Anwendung der Prozesskostenrechnung in der Praxis zeigt, dass allein aus
Wirtschaftlichkeitsgründen ein aus beiden Verfahrensalternativen kombiniertes Vorgehen
effizient ist."
3
In dieser Arbeit wurde die gleiche Erfahrung gemacht und die Tätigkeiten und
Teilprozesse gleichzeitig ermittelt, um einen besseren Überblick zu erhalten. Die Definition
der Hauptprozesse ergab dann nochmals die Kontrolle, dass kein Teilprozess vergessen
wurde. Dem stimmt auch Reckenfelderbäumer mit der Aussage zu: ,,Oft müssen [...] die
Tätigkeitsanalyse und die Verdichtung zu Hauptprozessen in mehreren Durchläufen erfolgen,
da die Gespräche und Analysen immer wieder neue Verhältnisse hinsichtlich einer adäquaten
Prozessstruktur erbringen. Die Top-down-Zerlegung der Kostenstelle in Teilprozesse und die
Bottom-up-Verdichtung zu Hauptprozessen müssen also sukzessive im Wechselspiel
vorgenommen werden."
4
Um die Tätigkeiten konkret zu bestimmen sind verschiedene Hilfsmittel und
Erhebungsformen möglich:
1. Informationen durch Interviews
5
,
2. Analyse von Unterlagen
6
(v.a. Aufbau- und Ablaufpläne und Stellenbeschreibungen),
3. Durchführung von Zeitaufnahmen oder Anwendungen des Multimomentverfahrens u.a.
7
oder
4. Standardaktivitätenkataloge, die im Laufe der Jahre entwickelt wurden.
8
1
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 164
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
, P.: C
ONTROLLING
.
2
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 163
3
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 163
4
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 64
IN
A
NLEHNUNG AN
M
AYER
, R.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
I
NSTRUMENT DES
S
CHNITTSTELLENMANAGEMENTS
.
UND
R
EICHLING
, P. / K
ÖBERLE
,
G.: G
EMEINKOSTEN
-C
ONTROLLING MIT DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
.
5
S
CHMIDT
, A.: K
OSTENRECHNUNG
, S. 218
FF
.
ODER
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 67
6
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 67 ; B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 146 ; S
CHMIDT
, A.:
K
OSTENRECHNUNG
, S. 218
FF
; B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 50
7
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 278/279
ODER
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.:
E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 55
8
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 118

Seite -34-
Egal wie die Tätigkeiten ermittelt werden, es sollte sehr sorgfältig erfolgen, um eine
vollständige Erhebung sicherzustellen. Das Problem ist, dass die Komplexität der Tätigkeits-
analyse mit der Anzahl der zu verwaltenden Teilprozesse ansteigt. Darum hält Berkau
1
es für
sinnvoll, einen detaillierten Kostenausweis nur für dominante Prozesse zu fordern oder nicht
leistungsabhängige Kostenarten vor ihrer Zurechnung auf Prozesse zusammenzufassen.
Zudem sollte, bevor in die eigentliche Tätigkeitenanalyse eingestiegen wird, ,,...zunächst
einmal innerhalb des mit der Einführung der Prozesskostenrechnung beauftragten
Projektteams Hypothesen über mögliche Hauptprozesse und die sie treibenden bzw. ihre
Höhe bestimmenden Faktoren (die Cost Driver) [...] [aufgestellt werden]. Auf diese Weise
erhält man eine bessere Basis für die im Rahmen der Tätigkeitsanalyse zu führenden
Gespräche, kann gezieltere Fragen stellen und hat konkretere Vorstellungen hinsichtlich
möglicher Strukturierungsansätze für die in den betreffenden Kostenstellen wahrgenommenen
Aufgaben. Es ist dann durchaus nicht von Nachteil, wenn sich später Hinweise für eine andere
Zusammensetzung der Hauptprozesse ergeben."
2
Dies entspricht auch dem bereits
empfohlenen Wechselspiel der Top-down-Zerlegung in Teilprozesse und der Bottom-up-
Verdichtung zu Hauptprozessen.
,,Die Tendenz zur modellhaften Beschreibung von Geschäftsprozessen und zur Steuerung von
­ auch flexiblen ­ Büroabläufen durch Workflow-Management-Systeme lässt eine
zunehmende Prozesstransparenz [und damit eine Vereinfachung der Prozessanalyse]
erwarten."
3
Zur Möglichkeit (1): Interviews
Eine Befragung ist die häufigste Art, die in der Kostenstelle zu verrichtenden Tätigkeiten und
Teilprozesse zu bestimmen, da die Prozesse ja sozusagen den Output der Kostenstelle
darstellen
4
, so dass nicht nur die Prozesse, sondern auch die Anteile, die die jeweiligen
Teilprozesse an der Gesamtkapazität der Kostenstelle haben
5
, erfragt werden müssen. So
empfiehlt es sich, dass die Kostenstellen gleichzeitig ihren für die Prozesse erforderlichen
Einsatz an Personal- und Sachmitteln (Input) angeben, der die Höhe der Kosten bei den
einzelnen Prozessen bestimmt.
6
,,Der Input wird in der Dimension ,,Anzahl der Mitarbeiter"
bzw. ,,Mannjahre" sowie in Geldeinheiten festgehalten."
7
Damit wird zwar in Teilen Schritt
4b) und c) (Ermittlung der Prozessmengen und Aufteilung der Kosten der Kostenstellen auf
die Teilprozesse entsprechend der Beanspruchung der Mitarbeiter und der Sachmittel)
vorweggegriffen, aber auch für die noch in diesem Schritt durchzuführende Zuordnung von
Mitarbeitern und Sachmitteln zu den Teilprozessen (1d) ist diese Erweiterung des
Interviewinhaltes sehr hilfreich.
Als Möglichkeiten der Befragung stehen:
-
Die Befragung der Kostenstellenleiter
8
,
-
Die Befragung aller Mitarbeiter
1
,
1
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 167
2
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 54
IN
A
NLEHNUNG AN
M
AYER
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG UND
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
: K
ONZEPT
, V
ORGEHENSWEISE UND
E
INSATZMÖGLICHKEITEN
.
UND
M
AYER
, R.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
I
NSTRUMENT DES
S
CHNITTSTELLENMANAGEMENTS
.
UND
K
IENINGER
, M.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
­
DIE
A
NTWORT AUF VERÄNDERTE
K
OSTENSTRUKTUREN
.
3
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 116/117
4
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 226
5
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 279
6
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 226
ODER
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 67
7
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 279
8
V
GL
.
Z
.B.: L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 278/279.
ODER
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 146.
ODER
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 55.
ODER
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 67

Seite -35-
-
Die Selbstaufschreibung der Tätigkeiten und deren Zeitaufwendungen durch die
Mitarbeiter
2
sowie
-
Die Beobachtung, d.h. Fremdaufschreibung
3
zur Verfügung.
Zu der Befragung der Kostenstellenleiter oder aller Mitarbeiter:
Als adäquateste und effizienteste Form zur Ermittlung aller wichtigen Informationen der
Prozessanalyse haben sich persönliche Gespräche in Form von Interviews mit den
Kostenstellenleitern oder allen Mitarbeitern erwiesen
4
.
Dabei wird von einigen Autoren
5
der Befragung des Kostenstellenleiters gegenüber der
Mitarbeiterbefragung der Vorzug eingeräumt. Dagegen argumentiert Braun
6
, dass es sich
in der Praxis gezeigt hätte, ,,...dass die Verantwortlichen keine vollständige Kenntnis der
tatsächlichen Abläufe besitzen und sich häufig allzu sehr von den in Stellen- und
Ablaufplänen dokumentierten Idealbild leiten lassen." Zudem besitzen Mitarbeiter
nützliches Detailwissen.
In beiden Fällen bieten aber Fragebögen oder geleitete Interviews die Möglichkeit, jeden
einzelnen Mitarbeiter am Aufbau der Prozesskostenrechnung zu beteiligen.
7
Durch eine
persönliche Ansprache wirkt die Methode der Angst der Mitarbeiter vor Rationalisierung
und Stellenabbau entgegen
8
und führt zu mehr Engagement und Verantwortung für das
neue Kostenrechnungssystem.
9
Zu diesem Zweck und um psychologische Hemmnisse
abzubauen
10
, sollten die zu Befragenden vor dem Interview über den Zweck der Erhebung
aufgeklärt und auf eine hohe Verständlichkeit der Fragen sowie eine Beschränkung auf
unbedingt notwendige Fragenkomplexe Wert gelegt werden. Dies unterstützt auch
Kaplan
11
, indem er äußert: ,,Man benötigt keine ausführlichen tayloristischen Zeit- und
Bewegungsstudien, um die Ressourcenkosten mit den ausgeführten Aktivitäten zu
verknüpfen. Es kommt darauf an, annähernd richtig zu liegen, statt wie praktisch alle
traditionellen Systeme der Herstellungskostenrechnung auf präzise Weise falsch zu
ermitteln. Viele traditionelle Standardkostensysteme berechnen die Herstellungskosten bis
zur fünften Stelle nach dem Komma, aber leider stimmt wegen der willkürlichen
Zurechnungsmethode die erste Zahl vor dem Komma nicht."
Als günstigste Gesprächsform empfiehlt Müller
12
das standardisierte Interview mit
offenen Fragen. ,,Dies erfordert zwar einen erheblichen Vorbereitungsaufwand, die vorher
1
V
GL
.
Z
.B.: B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 146.
ODER
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.:
E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 55.
ODER
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
,
S. 67.
ODER
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 52
2
V
GL
.
Z
.B.: M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 71.
ODER
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 278/279.
ODER
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 146.
ODER
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 55
3
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 146;
4
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 56
IN
A
NLEHNUNG AN
M
AYER
, R. (1991
C
): P
ROZEßKOSTENRECHNUNG UND
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
: K
ONZEPT
, V
ORGEHENSWEISE UND
E
INSATZMÖGLICHKEITEN UND IN
A
NLEHNUNG AN
S
CHMITT
, A.: T
RANSPARENZ MIT
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
5
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 56 ; L
ORSON
, P.:
S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 279
IN
A
NLEHNUNG AN
M
AYER
, R.: P
ROZESSKOSTENRECHNUNG UND
P
ROZESSKOSTENMANAGEMENT
: K
ONZEPT
, V
ORGEHENSWEISE UND
E
INSATZMÖGLICHKEITEN
.
6
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 60
7
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 52
8
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 52
9
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 118
10
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 70
IN
A
NLEHNUNG AN
S
IEMENS
AG : O
RGANISATIONSPLANUNG
. P
LANUNG DURCH
K
OOPERATION
.
11
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 122
12
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 70

Seite -36-
festgelegten Fragen können jedoch in gleicher Reihenfolge und gleichem Wortlaut allen
Befragten gestellt werden." Außerdem gibt es mit dieser Form gute Erfahrungen
hinsichtlich der Vergleichbarkeit und Auswertbarkeit der Antworten.
Ein Interview sollte gut vorbereitet sein und es ist erforderlich, ,,dass der Interviewer
-
den Aufgabenbereich der zu Befragenden wenigsten in groben Zügen kennt;
-
die Stellung des Interviewten im Arbeitsablauf einschätzen kann;
-
hinsichtlich der fachlichen und personellen Seite auf jedes einzelne Interview
gesondert vorbereitet ist;
-
bei umfangreichen Fragekomplexen ein schriftliches Konzept festgelegt hat."
1
Zur Selbstaufschreibung:
Eine andere Möglichkeit der Befragung ist, die Tätigkeitenkataloge von Mitarbeitern
entwickeln zu lassen, indem diese die benötigten Informationen selbst schriftlich auf
Vordrucken oder Formularen festhalten. ,,Diese Technik wird immer dann angewendet,
wenn die gleichen Daten (z.B. Anzahl Kundenbesuche) fortlaufend während eines
bestimmten Zeitraumes bis zur Erreichung einer bestimmten statistischen Sicherheit
gesammelt werden müssen. Der Vorteil der Selbstaufschreibung gegenüber einer
Dauerbeobachtung durch Fremde besteht darin, dass gleichzeitig viele Arbeitsplätze
untersucht werden können. Allerdings ist insbesondere bei Selbstaufschreibung der für
eine Tätigkeit benötigten Zeit eine Verfälschung der Notizen durch den Betroffenen mit
einzukalkulieren."
2
Zur Beobachtung (Fremdaufschreibung):
Die Beobachtung der Handlungen der Mitarbeiter in den Kostenstellen durch einen
Dritten ist sehr aufwendig und könnte bei den Mitarbeitern Unbehagen hervorrufen.
Allerdings bietet es die Möglichkeit einen sehr objektiven Einblick zu gewinnen.
Dasselbe gilt für die Möglichkeit (3) der Prozessanalyse: Durchführung von Zeitauf-
nahmen oder Anwendungen des Multimomentverfahrens u.s.w. Beim Multimoment-
verfahren ,,...handelt es sich um ein Stichprobenverfahren, bei dem aus einer Vielzahl von
Augenblicksbeobachtungen statistisch gesicherte Mengen- oder Zeitangaben abgeleitet
werden können. Dieses Verfahren sollte nur ausnahmsweise zur Anwendung gelangen,
wenn der Erhebungsaufwand der vorher aufgezeigten Techniken als zu hoch erachtet
wird."
3
Zur Möglichkeit (2): Analyse von Unterlagen
Die Analyse von bereits vorhandenen Unterlagen hat den Vorteil eines reduzierten
Erhebungsaufwandes. Als Unterlagen können Urbelege, statistische Erhebungen,
verschiedene Dokumente von Produktkalkulationen bis zu Stellenbeschreibungen,
Organigramme und ggf. Ablaufdiagrammen bzw. Arbeitsprozessbögen herangezogen werden.
1
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 69
IN
A
NLEHNUNG AN
S
IEMENS
AG: O
RGANISATIONSPLANUNG
. P
LANUNG DURCH
K
OOPERATION
.
2
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 71
IN
A
NLEHNUNG AN
S
IEMENS
AG: O
RGANISATIONSPLANUNG
. P
LANUNG DURCH
K
OOPERATION
.
3
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 71
IN
A
NLEHNUNG AN
S
IEMENS
AG: O
RGANISATIONSPLANUNG
. P
LANUNG DURCH
K
OOPERATION
.

Seite -37-
Auch die Analyse von Prozess- und Workflow-Modellen ist möglich.
1
Zudem kann ggf. auf
im Zuge der Gemeinkostenanalysen
2
erstellte Unterlagen jüngeren Datums wie
Gemeinkosten-Wertanalyse, Zero-Base Budgeting, Administrative Wertanalyse nach DIN
69910 zurückgegriffen werden. Vor allem bieten sich aber Aufbau- und Ablaufpläne und
Stellenbeschreibungen an. Pläne zur Ablauforganisation sollten idealerweise Angaben zu
stellenübergreifenden Abläufen enthalten. ,,Stellenbeschreibungen [können] ebenfalls
Informationen zu auf Stellenebene angesiedelten Handlungen, wie sie zum Zwecke der
Durchführung der Aktivitätenanalyse benötigt werden, enthalten. Darüber hinaus beinhalten
Stellenbeschreibungen häufiger auch Angaben, aus denen Verbindungen zwischen
stellenbezogenen sowie vor- und nachgelagerten Handlungen anderer Stellen erkannt werden
können."
3
Das Zurückgreifen auf solche bereits vorliegende Untersuchungen ,,...wird in der Literatur
häufig angeführt, hat sich in der Praxis allerdings mittlerweile als nicht besonders geeignet
erwiesen, da die vorliegenden Ergebnisse in der Regel anders strukturiert und aufbereitet sind,
als es für die Zwecke der Prozesskostenrechnung erforderlich wäre."
4
Insbesondere auch die
Stellenbeschreibungen sind hauptsächlich von institutionellen und weniger von prozessuellen
Gegebenheiten geprägt und damit recht schwierig zu nutzen. ,,Zudem enthalten Stellenbe-
schreibungen häufig nur allgemeine Angaben zu den von den Stelleninhabern zu erfüllenden
Aufgaben, aus denen sich nicht die für die Aktivitätenanalyse benötigten detaillierten
Informationen über Aktivitäten ableiten lassen." Beide Informationsquellen geben zudem nur
den, ,,...im Zeitpunkt ihrer Aufstellung angestrebten Sollzustand der Organisation des
Unternehmens wieder. Da Organisationspläne und Stellenbeschreibungen i.d.R. nur nach
größeren Zeitabschnitten angepasst werden, können die tatsächlichen Unternehmensge-
gebenheiten durch zwischenzeitliche Veränderungen, als Folge der für Organisationen
typischen Eigendynamik, vom dokumentierten Zustand nicht unbeträchtlich abweichen."
5
Berkau
6
empfiehlt eine Analyse von Urbelegen und Dokumenten zur Identifikation von
Prozessen vor allem dann, wenn die Vollständigkeitsprüfung ergibt, dass durch Befragung
nicht alle Teilprozesse gefunden werden konnten. ,,Auf Sonderuntersuchungen, die an den
Erfordernissen der Aktivitäten- und Prozessanalyse ausgerichtet sind, kann daher i.d.R. nicht
verzichtet werden, wobei die Auswahl des einzusetzenden Erhebungsverfahrens von den
unternehmensindividuellen Bedingungen abhängt."
7
Zur Möglichkeit (4): Standardaktivitätenkataloge
Die Nutzung von Standardaktivitätenkatalogen ,,...als Modell für die Auswahl der in der
jeweiligen Ausgangslage geeigneten Aktivitäten" wird von Kaplan und Cooper
8
ins Spiel
gebracht. Ein solcher Katalog enthält typische Teilprozesse eines Unternehmens und wurde
von Unternehmen und ihren Beratern entwickelt. Ein solches Gerüst für die Organisation von
Aktivitäten innerhalb von Unternehmensprozessen wurde zum Beispiel vom International
Benchmarking Clearing entworfen.
9
1
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 146
2
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 146.
ODER
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 278/279
IN
A
NLEHNUNG AN
H
ORVÁTH
, P./
ENNER
, A.: P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
­ K
ONZEPT
,
R
EALISIERUNGSSCHRITTE UND ERSTE
E
RFAHRUNGEN
.
3
B
RAUN
, S
T
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IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 50
4
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 56
5
BEIDE
Z
ITATE
: B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 51
6
B
ERKAU
, C.: V
ERNETZTES
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 165
7
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 52
8
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 118
9
ABGEDRUCKT IN
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 145

Seite -38-
Aufgrund der Individualität von Unternehmen ist es aber zweifelhaft, ob man die Teilprozesse
einfach übernehmen sollte, denn schon eine vollständige Prozessanalyse bringt dem
Unternehmen wichtige Erkenntnisse und auch Kaplan und Cooper
1
stellen fest, dass bei einer
Zusammenstellung des Kataloges durch die Mitarbeiter, mehr Engagement und
Verantwortung und eine realistischere Wiedergabe von Zusammenhängen im Unternehmen
zu erwarten ist.
3.1.1.2 Systematisierung mit Hilfe von Merkmalen
Kaplan
2
empfiehlt, Prozesse mit Merkmalen zu versehen, um die Aussagefähigkeit und die
Übersicht durch Strukturierung und Zusammenfassung zu erleichtern. Insbesondere bei einem
umfangreichen Tätigkeitenkatalog scheint dies empfehlenswert, gegebenenfalls auch auf
Teilprozessebene. Auch kann bereits ein gelungener Hierarchieaufbau die Übersichtlichkeit
entscheidend erhöhen.
Als ein besonders aussagekräftiges Merkmal empfiehlt Kaplan
3
den Grad der kurzfristigen
Veränderlichkeit der Prozesskosten, indem die Prozesse mit F-V-Größen gekennzeichnet
werden. Als fix im Hinblick auf kurzfristige Nachfrageabweichungen kann ein Prozess gelten,
wenn seine Ressourcenkosten gleich bleiben, auch wenn der Auslastungsgrad der Aktivität in
jeder Periode um 4 oder sogar 20 Prozent schwankt. Prozesse, die dieses Kriterium nicht
erfüllen, sind variabel.
Auch komplexere Kennzeichnung ist möglich, wenn man beispielsweise Abstufungen der
Veränderlichkeit (1...5) vornimmt.
,,Wenn alle Aktivitäten auf diese Weise gekennzeichnet werden, erhalten die Manager einen
guten Überblick über den Anteil kurzfristiger variabler und fixer Kosten in ihrem Betrieb. Auf
der Basis dieser Informationen können sie ermessen, welcher betrieblicher Handlungsspiel-
raum besteht. Und da die Prozesskosten miteinander verbunden sind und auf der Ebene der
Produkte, Dienstleistungen und Kunden sichtbar bleiben, können Manager rasch erkennen,
welche Teile zugerechneter Kosten sich kurzfristig mit Schwankungen im Produktions- und
Absatzvolumen verändern werden und welche Teile relativ konstant bleiben werden. Diese
Informationen haben einen hohen Nutzen für die detaillierte Produktionsplanung, für die
Preisfindung bei zusätzlichen Aufträgen und anderen kurzfristigen Entscheidungen."
4
Allerdings gibt Kaplan zu bedenken, dass die Kostenveränderlichkeit eigentlich nicht die
Ebene der Prozesse, sondern die vorhergehende Ebene der Ressourcen betrifft. Dennoch
schätzt er zur Erleichterung der Analyse die Kennzeichnung der Prozesse als überwiegend
fixe oder variable Kosten als nützlich ein, weil man so im Rahmen des prozessorientierten
Kostenmodells das Kostenverhalten prognostizieren kann.
Weitere Merkmale zur Systematisierung wären der Ort der Ausführung des Prozesses, die
hauptverantwortliche Person für den Prozess oder die Einteilung nach Wert oder Effizienz
(wertschöpfend / vermindernd oder nötig / unnötig).
Grundwald
5
empfiehlt besonders für Dienstleistungsunternehmen eine Segmentierung der
Prozesse nach Problemhaltigkeit und nach Kundengruppen. ,,Eine Segmentierung nach
Problemhaltigkeit würde z.B. einen Auftragsabwicklungsprozess in komplexe, mittelschwere
und Routinefälle unterteilen. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass der Komplexitätsgrad
einer Aufgabe von vornherein absehbar ist. Die [...] Segmentierung nach Kundengruppen
1
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 118
2
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 126
FF
.
3
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 127
4
K
APLAN
, R.: P
ROZEßKOSTENRECHNUNG ALS
M
ANAGEMENTINSTRUMENT
, S. 127
5
G
RUNWALD
, R. / S
CHWELLBACH
, U.: S
TRATEGIEN UND
O
RGANISATIONSGESTALTUNG IN DER
T
ELEKOMMUNIKATIONSBRANCHE
, S. 39

Seite -39-
bietet sich vor allem für TK-Unternehmen an. Ein Auftragsabwicklungsprozess würde hier in
das Privatkunden- und Firmenkundengeschäft unterteilt werden. Der Vorteil liegt dabei in der
Verknüpfung unternehmensinterner Prozesse mit denen der Kunden. Nach dem ,,On face to
the customer"-Prinzip hat ein Kunde nur einen Ansprechpartner, der wiederum ohne
Schnittstellen den ganzen Prozess der Unternehmung überblickt."
3.1.2 Zu 1 b) Konzentration auf die wichtigsten wiederkehrenden und dauerhaften
Tätigkeiten und Zusammenfassung zu Teilprozessen
3.1.2.1 Konzentration auf repetitive, homogene Tätigkeiten
,,Aus Gründen der Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit ist die Prozesskostenrechnung vor
allem für repetitive Tätigkeiten geeignet, die gleichzeitig einen vergleichsweise geringen
Entscheidungsspielraum aufweisen,"
1
dass heißt im Mittelpunkt der Analyse sollen
Tätigkeiten stehen, die weitgehend formalisierte, repetitive und homogene Leistungen
darstellen, deren Ergebnisse also messbar sind.
2
Dies bedingt dann auch ein weiteres
wichtiges Ziel interner Prozesse: eine hohe Prozessstabilität, welche über die Prozessvarianz
gemessen wird, d.h. die Abweichung zwischen Prognosen und realisierten Zuständen.
3
Der Grund für diese Einschränkung besteht darin, dass nur gleichförmig ablaufende Prozesse
sicherstellen, dass die Ressourcen bei jeder Prozesswiederholung auch gleich beansprucht
werden und somit ein jeweils gleich hoher bewerteter Ressourcenverbrauch vorliegt. Nur
diese proportionale Beziehung zwischen Kostentreiber und Kostenhöhe ist aussagekräftig.
4
Prozesse mit verschiedenen Formen der Ausführung oder einen großen Entscheidungsspiel-
raum, wie vorwiegend dispositive, planende oder organisierende Handlungen, können nicht
quantifiziert werden. ,,Es wäre unwirtschaftlich, jede einzelne dieser Tätigkeiten im Rahmen
der Prozesskostenrechnung separat zu behandeln, denn man wäre auf eine Vielzahl von
Rechenvorgängen und Bezugsgrößen angewiesen oder würde große Ungenauigkeiten in Kauf
nehmen müssen. Insofern erscheint eine Einschränkung auf Stellen, in denen relativ
gleichförmig sich wiederholende und von ihrem Verlauf her absehbare Tätigkeiten ausgeführt
werden, durchaus zweckmäßig."
5
Insbesondere in Dienstleistungsunternehmen tritt dieses Problem auf, da mit zunehmender
Integration des externen Faktors diese Eigenschaften schwinden und der Prozess immer
innovativer und kreativer wird. Allerdings ist auch in Dienstleistungsunternehmen ein hoher
Anteil an standardisierter, sich relativ gleichförmig wiederholender Tätigkeiten vorzufinden.
,,Derartige Tätigkeiten finden sich vor allem im Back-Office-Bereich, außerhalb des direkten
Kundenkontaktes, wo die überwiegende Anzahl der Prozesse durch den Anbieter autonom
und ohne Eingriffe des Kunden gestaltet werden kann. Vielfältige Routineprozesse finden
sich etwa im Bereich der Verwaltung."
6
Auch die Siemens AG erkannte in ihren
Untersuchungen zur prozessorientierten Kostenrechnung, dass die Tätigkeiten in den
1
C
OENENBERG
, A.: K
OSTENRECHNUNG UND
K
OSTENANALYSE
, S. 225
2
M
ÜLLER
, A.: G
EMEINKOSTENMANAGEMENT
, S. 66.
UND
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 55/56
IN
A
NLEHNUNG AN
B
IEL
A., E
INFÜHRUNG DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
.
3
F
RILLE
, O. / I
VISIC
, R. / S
OMMER
-D
ITTRICH
, T
H
.: S
TRATEGISCHE
A
USRICHTUNG UND
S
TEUERUNG DER INNERBETRIEBLICHEN
P
ROZESSE VON
R
ECYCLINGUNTERNEHMEN AUF
B
ASIS VON
B
ALANCED
S
CORECARDS
, S. 63/64
4
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 55/56
IN
A
NLEHNUNG AN
B
IEL
, A.: E
INFÜHRUNG DER
P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
.
UND
C
OENENBERG
, A. G.,
UND
F
ISCHER
, T
H
. M.: P
ROZESSKOSTENRECHNUNG
­
STRATEGISCHE
N
EUORIENTIERUNG IN DER
K
OSTENRECHNUNG
.
5
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 50/51
IN
A
NLEHNUNG
AN
P
FOHL
, H. / S
TÖLZLE
, W.: A
NWENDUNGSBEDINGUNGEN
, V
ERFAHREN UND
B
EURTEILUNG DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG IN
INDUSTRIELLEN
U
NTERNEHMEN
.
6
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 156

Seite -40-
Bürobereichen ,,überwiegend formalisiert sind, sich häufig wiederholen und sich zu
kostenstellenübergreifenden Prozessen zusammenfassen lassen."
1
Aufgrund der erheblichen Freiheitsgrade bei der Definition und Operationalisierung
repetitiver Tätigkeiten ist zudem zu erwarten, dass zukünftig alle Prozesse einbezogen
werden, zumal sich letztlich (irgendwie) sämtliche Aufgabenstellungen aller Kostenstellen
bzw. Abteilungen eines Unternehmens wiederholen.
2
Diese Freiheitsgrade bedingen aber
,,...prinzipiell die Notwendigkeit, restriktive Kriterien bei der Ermittlung der Leistungsnormen
zugrunde zulegen bzw. eine disaggregierte Isterfassung und ­kontrolle durchzuführen."
3
3.1.2.2 Zusammenfassung zu Teilprozessen
Logisch zusammengehörige Tätigkeiten müssen anschließend zu Teilprozessen zusammen-
gefasst werden. Dies betrifft vor allem Tätigkeiten, ,,...für die eine Ermittlung von
Kostensätzen aufgrund ihrer Vielzahl und der geringen Arbeitsinhalte aus Gründen der
Kostenwirtschaftlichkeit nicht in Frage..."
4
kommt. Ein Teilprozess beinhaltet die
,,Bearbeitung eines Vorganges innerhalb einer Kostenstelle, der mit einem Arbeitsergebnis
abgeschlossen wird."
5
Er verzehrt Produktionsfaktoren
6
und ,,...ist in der Regel die kleinste
Einheit, für die Kosten und Zeiten separat erfasst werden. Dabei werden je nach Art der
Kostenstelle neben physischen Teilprozessen (z.B. ,,Pläne zeichnen", ,,Stücklisten erstellen",
,,Material einlagern") auch wertmäßige (z.B. ,,Kapital verzinsen") unterschieden."
7
In den netznahen Prozessen ergaben sich bei uns Teilprozesse wie Outband-Signalisieren
Verbindungsaufbau oder der Teilprozess Übertragen der Nutzdaten im Netz.
Die Teilprozesse werden später wiederum abteilungsübergreifenden Hauptprozessen
zugeordnet.
,,Werden Teilprozesse unabhängig von ihrem Ablaufbezug behandelt, wird auch der Begriff
Einzelprozess verwendet."
8
Die Beschreibung der Teilprozesse erfolgt mit einem Tätigkeits- und einem Hauptwort,
entsprechend dem Objekt, auf das sich die Tätigkeiten beziehen
9
. Wichtig ist, die Teilprozesse
abstrakt auf einer Typebene zu beschreiben, beispielsweise Bestellen Material, denn ein
Beschreiben der Prozesse ,,...auf der Ebene ihrer individuellen Ausprägungen wäre wegen der
begrenzten Repetitivität und unter Berücksichtigung von Wirtschaftlichkeitsrestriktionen für
das Prozesskostenmanagement nicht sachgerecht."
10
Folgende Merkmale sollte ein Teilprozess erfüllen
11
:
-
Vollständige Bearbeitbarkeit innerhalb einer Kostenstelle,
-
eindeutiger Kostenstellenbezug,
-
Repetitivität,
1
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 261
2
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 327
IN
A
NLEHNUNG AN
S
CHIMANK
, C.:
P
ROZEßKOSTENMANAGEMENT IN
F
ORSCHUNG
& E
NTWICKLUNG
.
3
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 363
4
B
RAUN
, S
T
.: D
IE
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
, S. 152
5
S
CHÖNHEIT
, M.: W
IRTSCHAFTLICHE
P
ROZEßGESTALTUNG
, S. 110
6
L
ORSON
, P.: S
TRAFFES
K
OSTENMANAGEMENT UND NEUE
T
ECHNOLOGIEN
, S. 257
7
R
ECKENFELDERBÄUMER
, M.: E
NTWICKLUNGSSTAND UND
P
ERSPEKTIVEN DER
P
ROZEßKOSTENRECHNUNG
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ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 110
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ROZEßKOSTENMANAGEMENT
, S. 164
Ende der Leseprobe aus 234 Seiten

Details

Titel
Umsetzung der Prozesskostenrechnung beim Betreiberunternehmen eines Citynetzes
Hochschule
Technische Universität Dresden
Note
1
Autor
Jahr
2002
Seiten
234
Katalognummer
V185768
ISBN (eBook)
9783656982142
ISBN (Buch)
9783867466509
Dateigröße
2184 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
umsetzung, prozesskostenrechnung, betreiberunternehmen, citynetzes
Arbeit zitieren
Susann Ehrlich (Autor:in), 2002, Umsetzung der Prozesskostenrechnung beim Betreiberunternehmen eines Citynetzes, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/185768

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